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Resiliencia, antifragilidad, adaptación y agilidad: el desafío del liderazgo empresarial en un mundo caótico (parte I)

(Por Alberto Schuster - Consultor internacional, creador de la prestigiosa comunidad empresarial y científica Beyond, presidente, CEO y fundador de BDT Advisory- en cocreación con In Miami-) En el panorama actual, las empresas enfrentan desafíos inéditos y profundos que amenazan sus cimientos. Su éxito futuro dependerá de la capacidad del directorio y la alta gerencia para comprender a fondo la industria, identificar tendencias emergentes y formular estrategias eficaces para navegar un entorno cada vez más complejo. 

(Lectura de alto valor estratégico: 4 minutos)

Un entorno empresarial en transformación profunda y la gestión en este mundo en constante cambio 

  • Ello implica como consecuencia un manejo optimizado de los riesgos del negocio.

  • Los últimos años han traído una vorágine de cambios, especialmente impulsados por la pandemia, lo que ha obligado a las organizaciones a adaptar sus estrategias con rapidez y resiliencia. 

  • Los CEOs y directores han liderado esta transformación con la expectativa de guiar a sus equipos hacia una "nueva normalidad". Sin embargo, esta nueva realidad ha demostrado ser inestable y en constante cambio, exigiendo una capacidad de adaptación continua. Hemos arribado a una nueva “nueva normalidad”, ésta aún más volátil que la primera.

Retos claves para los directorios:

  1. Los desafíos para los directorios como resultado de los cambios en el entorno nunca han sido

tan impactantes. Algunos ejemplos:

  1. Impacto de la inteligencia artificial: la rápida evolución de la IA está transformando industrias de manera acelerada.

  2. Cambio climático y sostenibilidad: los stakeholders exigen respuestas inmediatas y

estratégicas frente a estos retos.

  1. Contexto político global: cambios en el liderazgo de estados unidos pueden generar

repercusiones significativas en múltiples industrias.

  1. La necesidad de un liderazgo ágil y eficaz

En este escenario, las empresas deben estar preparadas para modificar constantemente sus estrategias, garantizando no solo su supervivencia, sino también un crecimiento sostenible en un entorno caracterizado por la alta incertidumbre.

Así, el rol del directorio y la alta gerencia se vuelve aún más crítico. 

  • Sus responsabilidades no solo incluyen la rentabilidad y sostenibilidad del negocio, sino también:

  • Fomentar una cultura organizacional robusta con objetivos estratégicos claros y altos estándares éticos.

  • Garantizar el cumplimiento normativo y promover la resiliencia corporativa.

  • Ejercer un liderazgo transformacional, más allá de la supervisión tradicional,convirtiéndose en catalizadores del progreso.

  • Instalar una cultura organizacional consciente de la importancia del manejo de los riesgos del negocio.

Gestión de riesgos: pilar para la rentabilidad y competitividad

  • Independientemente del contexto, la excelencia en la gestión empresarial radica en asegurar la rentabilidad y competitividad de la empresa. Para ello, los propietarios deben asumir riesgos de manera calculada, optimizando su manejo para alcanzar una rentabilidad superior.

  • Una gestión eficaz de riesgos no solo protege a la empresa de pérdidas financieras y daños en la reputación, sino que también contribuye a minimizar pérdidas y optimizar recursos, evitar gastos innecesarios, mejorar la toma de decisiones estratégicas y optimizar la asignación de capital entre proyectos.

Tipología de riesgos del negocio

Para una administración efectiva, es fundamental identificar y gestionar los riesgos que podemos clasificar bajo cuatro grandes categorías:

1. Riesgo de gestión del apetito de riesgo

El apetito de riesgo representa la cantidad de riesgo que la empresa está dispuesta a "tomar". Un apetito de riesgo alto puede llevar al crecimiento y a las ganancias, pero puede resultar en pérdidas significativas. Un apetito de riesgo bajo puede llevar a la pérdida de posiciones competitivas o al estancamiento. El objetivo es tener un apetito de riesgo adecuado en relación con las necesidades competitivas y la cultura de la empresa.

2. Riesgos de gestión del gobierno corporativo

  • El gobierno corporativo representa el conjunto de procesos, principios y valores que rigen la forma en que se diseña, gestiona, controla y hace transparente una organización. 

  • Las fallas del sistema de gobierno pueden llevar a procesos disfuncionales. El sistema de gobierno corporativo impacta en el apetito de riesgo, y su calidad operativa-funcional determina la gestión de los riesgos de mercado y de proceso. 

  • El objetivo es tener un manejo de los riesgos de gobierno corporativo lo más óptimo posible.

Antes de continuar: ¿Cuál es la terminología particular que hoy se le utiliza y que cambia el lenguaje, el pensamiento, la doctrina, en esta nueva problemática que rediseña los racionales, los tipos de indicadores, los mecanismos, las herramientas y las prácticas de toma de decisión y de la gestión del  liderazgo?

Términos y marcos conceptuales que ya son aplicados en la nueva gestión:

  • VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity (clásico, sigue vigente).  

  • BANI: Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible — alternativa que describe fragilidad emocional y no linealidad.  

  • Resilience / Resiliencia organizacional: capacidad de recuperarse y mantener funciones críticas.  

  • Antifragility / Antifragilidad: sistemas que mejoran con el estrés (Taleb).  

  • Agility / Agilidad organizacional: ciclos cortos, experimentación, toma de decisiones descentralizada.  

  • Adaptive leadership / Liderazgo adaptativo: enfoque para movilizar a las personas frente a incertidumbre.  

  • Dynamic risk management / Gestión dinámica de riesgos: monitoreo continuo y ajuste de controles.  

  • Scenario planning / Planificación por escenarios y stress‑testing: preparar múltiples futuros plausibles.  

  • Digital resilience / Resiliencia digital y ciber‑resiliencia.  

  • Psychological safety, employee well‑being y organizational trauma: atención al impacto humano y cultural post‑crisis.  

  • Stakeholder capitalism, ESG y sostenibilidad como factores de riesgo y oportunidad.  

  • Hybrid work, distributed teams y future of work: impacto en cultura, productividad y riesgos operativos.

Términos emergentes y vocabulario reciente (post‑COVID):

  • Long‑term disruption / persistent disruption  

  • Systemic risk / interdependencia sistémica  

  • Supply‑chain resilience / nearshoring & supply reconfiguration  

  • Operational continuity as a service (nueva formulación operativa)  

  • Talent resilience / workforce reshaping (reskilling, mobility)  

  • Organizational antifragility (aplicación práctica del concepto)

 

A continuación seguimos desarrollando el tema, una nota a continuación en la edición de mañana , en la parte 2 de este contenido de valor.

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