Lo que reflejan medios especialistas como Bloomberg, lo que más se destaca en LinkedIn, pero además lo que más se consulta en Google, YouTube, IA y en consultoría, tiene que ver con transformar, reaprender y cambiar todo lo aprendido hasta ahora como ecosistema de negocios.
- Obviamente la negación de esta realidad produce una caída cómodamente adormecida de marca, valor, futuro de las empresas, por más que hayan sido exitosas desde hace 20 años o más.
Jim Collins (USA-Global)
¿Qué patrones comunes hoy se manifiestan mayormente en consultoría de ecosistema de empresa-marca en USA y LatAM?
A nivel corporativo y cultural en este eje regional, el crecimiento no se frena por falta de ideas, sino por los siguientes factores clave (en todos se necesita colaboración externa, cambio total de visión y un sistema de valoración y cultura diferente).
1. El diagnóstico equivocado (resolver el síntoma vs. el problema real- que es la forma de ver) (el problema de los datos y métricas que autojustifican años de sesgo)
Muchos empresarios en la región confunden problemas menores con crisis de fondo. De acuerdo con análisis del ecosistema comercial de Anglolatam, se suelen cometer errores de diagnóstico como:
- Creer que la caída en ventas físicas es un problema de ubicación o precio, cuando en realidad suele ser una falta de integración omnicanal real o la ausencia de una comunidad y experiencia de marca atractiva.
- Atribuir un stock ineficiente a un error logístico menor, en lugar de reconocer la falta de un ecosistema centralizado de distribución (fulfillment).
- Pensar que una marca es "invisible" por falta de pauta publicitaria, ocultando el problema real: la ausencia de contenido de valor y desconexión cultural con las nuevas generaciones.
- Basarse en seguimientos, planillas, datos que nunca tuvieron la amplitud de mirada crossing, internacional o macro.
Tony Robbins (Global-USA)
2. Cambiar antes que crecer (La trampa de la expansión acelerada que oculta la falta de aprendizaje de segundo orden, transformacional) (Pretender que una campaña disimule o salve décadas de retraso sistémico en toda la visión y experiencia).
Tradicionalmente se buscaba escalar el volumen de ventas antes de optimizar los procesos internos. Los empresarios que logran destrabar su crecimiento hoy en día aplican la filosofía de "cambiar antes que crecer". Si una empresa aumenta sus ventas pero sus procesos siguen siendo artesanales o centralizados en el dueño, el crecimiento destruye la excelencia interna y la vida del fundador. El cambio fundamental consiste en mudar la capacidad del negocio de las personas a los sistemas corporativos. De lo transaccional a lo relacional. De precio o "forzado" a relevancia.
Estela Rotmistrsosky (Miami-Latam)
3. La trampa de la diversificación vs. el foco
En el corredor corporativo de Miami a Buenos Aires, un error crítico al expandirse es confundir cualquier señal o demanda del mercado con una verdadera oportunidad estratégica. Los empresarios que logran transformarse entienden que el foco es el activo más escaso y valioso. Intentar complacer de forma externa a todos los segmentos de clientes diluye la propuesta de valor y frena el escalamiento estructurado.
Jonatan Loidi (LatAm)
4. Adaptación a la complejidad regulatoria y fiscal (si triunfas a nivel internacional y saliste de "las reglas de juego que lograste acomodar en la micro", sos realmente una empresario hoy)
Las compañías que logran internacionalizarse con éxito a lo largo de este eje (conectando la flexibilidad comercial de Florida con la resiliencia argentina) abordan de frente barreras como la volatilidad regulatoria, la complejidad fiscal y la burocracia administrativa. Los empresarios exitosos dejan de ver el cumplimiento normativo y fiscal como un gasto opcional y lo integran como un pilar estratégico de su modelo de negocio global.
Alejandra Alvarez (LatAm)
5. Desarrollar cultura de marca, largo plazo, relevancia, experiencia real de valor, antes que solo ventas.
Desarrollar una cultura de marca a largo plazo, relevancia y experiencia real en el eje Anglolatam es extremadamente difícil porque los empresarios quedan atrapados entre dos fuegos cruzados y opuestos: la hipercompetitividad despiadada de Estados Unidos y la crónica falta de previsibilidad en Latinoamérica (Argentina, México, Brasil, Colombia).
No es que los empresarios sean incapaces, es que las condiciones del entorno actúan como un repelente natural para el pensamiento de largo plazo. El análisis de este fenómeno se divide en dos realidades estructurales:
A) El frente estadounidense: La trampa de la hipercompetitividad y la velocidad
En EE.UU. (con Miami como epicentro hoy), el mercado se mueve a una velocidad brutal. La dificultad para construir marca allí radica en:
- La dictadura del trimestre (Quarterly Focus): El ecosistema financiero y de inversión americano exige resultados inmediatos. Si una empresa gasta presupuesto en "construcción de cultura y branding" pero no muestra un pico de ventas este mes, los inversores o el flujo de caja la asfixian.
- El costo del ruido publicitario: El costo de adquisición de clientes (CAC) en EE.UU. es el más alto del mundo. Las marcas se ven obligadas a volcar cada dólar disponible a la conversión directa (ventas de hoy) simplemente para no ser devoradas por la competencia, dejando las áreas de experiencia o relaciones en un segundo plano.
Guillermo González (Arg./LatAm)
B) El frente latinoamericano: El modo supervivencia, la volatilidad y la híper saturación de competidores muy similares (Arg, Mx, Br, Co)
En Latinoamérica, el enemigo del largo plazo no es la competencia técnica, sino la incertidumbre macroeconómica y política. Pero también las enormes ausencias de valor justificadas por sobrevivir a las variables muy duras de la micro. Es casi imposible planificar una marca a 5 años cuando no sabes qué pasará en 5 meses, en un año, o dos... es cierto. Pero no implica dejar de hacer todo lo que hay que hacer, porque cuando un poco de estabilidad llega, y siempre llega, el stock, el precio, "el amiguismo con el estado", ya no es suficiente. El cliente empieza a elegir experiencia, valor, relevancia, atención y eso es parte de la estrategia real de venta. No solo lo transaccional.
- El Síndrome de la Emergencia Continua: En Argentina, con devaluaciones y cambios de reglas constantes, con excesivos impuestos municipales y provinciales (estados), además de los impuestos nacionales; en México y Colombia, con volatilidad cambiaria y tensiones sociopolíticas y grandes dificultades de corrupción y violencia en gremios y en mafias; y en Brasil, con su asfixiante e impredecible sistema impositivo (muy dependiente de conexiones con el estatismo); el empresario vive apagando incendios. Cuando el barco se está inundando, nadie se pone a pintar el logotipo o a diseñar la cultura interna; todos buscan el balde (la venta diaria) para sacar el agua.
- Culturas inflacionarias y de corto plazo: La inestabilidad de las monedas locales acostumbra al cerebro del empresario (y del consumidor) a transaccionar rápido. El dinero pierde valor, por lo que el objetivo es mover stock hoy. Esto destruye la paciencia estratégica necesaria para crear "relevancia de marca".
C) La desconexión del talento: La fuga y el mal pago y la escasa asignación de poder del "Head of Cultura" (en muchos casos ni contemplando como rol crucial)
Para construir ecosistemas, eventos y experiencia real, se necesita talento sofisticado y enfocado. Sin embargo:
- En Latinoamérica, el talento creativo de primer nivel muchas veces prefiere exportar servicios o trabajar para el mercado anglo debido a la brecha cambiaria, dejando a las empresas locales sin los arquitectos de marca necesarios.
- En EE.UU., retener a ese talento es ridículamente caro.
El resultado: Marcas "Commodity" con fecha de vencimiento, siempre necesitadas de volumen mensual, precio, sobreesfuerzo y mal esfuerzo de ventas.
Al final, el empresario de este corredor termina atrapado en un círculo vicioso: como el entorno es hostil, solo se enfoca en la venta dura de corto plazo; como solo se enfoca en la venta dura, no genera lealtad de marca; y como no tiene lealtad de marca, sus clientes se van con el competidor que baje un centavo el precio.