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Esto que en los 90 se los denominó “Entrepreneurs”, y que hoy esos perfiles vuelven a ser los CEOS de muchas empresas que cometieron el gran error de correrlos, también es cierto que en la mayoría de las empresas siguen prefiriendo talentos de mono competencias, muy juniors…y luego los resultados son obviamente malos.
La escena que ningún departamento de RRHH quiere recordar
Es 1985. Apple Computer Co. tiene una junta directiva, un CEO importado del mundo del marketing —John Sculley, ex Pepsi— y un proceso de selección de talento cada vez más corporativo, más estructurado, más "profesional".
Y en ese contexto de racionalidad organizacional creciente, toman la decisión más costosa de la historia empresarial moderna:
La pregunta que el 99.5% de los CEOs del mundo nunca se anima a responder
Expulsan a Steve Jobs de su propia empresa.
Los argumentos eran, desde la perspectiva del management convencional de la época, absolutamente razonables. Jobs era difícil. Era impredecible. No respetaba jerarquías. Cambiaba de opinión. Exigía lo imposible. No encajaba en los procesos. Su perfil psicológico habría reprobado cualquier assessment de competencias conductuales de la era.
Era, en una palabra, inclasificable.
Y esa inclasificabilidad le costó a Apple once años de mediocridad, la pérdida del 75% de su cuota de mercado y noventa días de liquidez antes de la quiebra.
La pregunta que ningún CEO, ningún CHRO y ningún headhunter del mundo quiere responder con honestidad brutal es esta:
¿Cuántos Jobs estás expulsando de tu empresa hoy mismo, en este trimestre, con tus procesos de selección, tus evaluaciones de desempeño y tu cultura organizacional?
El Gran Malentendido del Talento en el Siglo XXI
Vivimos en la era de la hiperespecialización. Los sistemas de selección de talento —desde los ATS que filtran CVs con algoritmos hasta los paneles de entrevistas estructuradas con rúbricas de competencias— están diseñados, con una precisión quirúrgica, para identificar y contratar exactamente lo que ya existe dentro de la organización.
Son máquinas de clonación institucional disfrazadas de procesos meritocráticos.
El resultado es predecible y está documentado con una claridad que debería alarmar a cualquier board de directores del planeta:
Según un estudio de Harvard Business Review de 2023, el 71% de las empresas del Fortune 500 reporta dificultades para encontrar talento con capacidad de pensamiento sistémico e integración multidisciplinaria —exactamente el tipo de perfil que sus propios procesos de selección están diseñados para rechazar.
McKinsey Global Institute, en su reporte "The Future of Work After COVID-19", identifica que las habilidades más demandadas para 2030 no son técnicas. Son relacionales, creativas y adaptativas: pensamiento crítico, comunicación compleja, liderazgo empático, síntesis cultural. Las mismas que los filtros de selección convencionales califican como "blandas" —con la connotación implícita de secundarias.
Y Gallup, en su reporte anual sobre engagement laboral de 2024, estima que el 77% de los trabajadores globales están desenganchados de sus organizaciones. No porque no tengan talento. Sino porque sus organizaciones contrataron una fracción de ese talento y dejaron el resto —la parte más valiosa, la más creativa, la más disruptiva— sin espacio para existir.
El Perfil que los 90 Llamaban Entrepreneur y Hoy las Empresas Llaman "Problema"
En los años 90, cuando el ecosistema emprendedor todavía no tenía la sofisticación semántica del venture capital actual, había un término que todo el mundo entendía intuitivamente:
Entrepreneur.
No era solo alguien que fundaba empresas. Era un perfil cognitivo y conductual específico: una persona capaz de ver conexiones donde otros veían fragmentos, de moverse con comodidad en la ambigüedad, de liderar sin autoridad formal, de construir algo de la nada usando recursos que técnicamente no tenía, de convencer a otros de la realidad de una visión que aún no existía.
Era Jobs. Era Wozniak —a su manera. Era Jeff Bezos antes de Amazon. Era Elon Musk antes de que nadie supiera quién era Elon Musk.
Hoy, ese mismo perfil ingresa a los procesos de selección de las grandes corporaciones y es sistemáticamente rechazado por razones que, individualmente, suenan razonables y que, colectivamente, constituyen un suicidio estratégico:
"No tiene foco suficiente." Lo que el evaluador llama falta de foco, el mundo del talento estratégico llama pensamiento sistémico. La capacidad de mantener múltiples variables en la mente simultáneamente y encontrar el patrón que las conecta es una de las habilidades cognitivas más raras y más valiosas que existe.
"Sus logros son difíciles de cuantificar." Lo que el sistema de métricas convencional no puede medir, con frecuencia, es exactamente lo que más valor genera. Jobs nunca hubiera pasado un KPI review tradicional en sus primeros años. Tampoco Picasso. Tampoco Einstein.
"Es difícil de gestionar." Traducción real: desafía el statu quo con una frecuencia que incomoda a quienes tienen interés en preservarlo. Los líderes que "son difíciles de gestionar" desde abajo suelen ser exactamente los que generan las transformaciones que las organizaciones necesitan y que sus estructuras resisten.
"No encaja en la cultura." Esta es la más peligrosa de todas. Porque "no encaja en la cultura" con frecuencia significa "no reproduce los patrones cognitivos y conductuales que ya dominan aquí". Y una cultura que solo acepta a quienes ya piensan igual está, por definición, en proceso de extinción intelectual.
El Crossing de Skills: La Competencia que el Mercado No Sabe Valorar
El concepto más sofisticado —y más ignorado— en la gestión de talento contemporánea es lo que los mejores expertos globales están llamando "el crossing de skills": la capacidad de un individuo de operar con igual fluidez en el dominio de las habilidades duras y las habilidades blandas, y —más importante— de crear valor en la intersección de ambas.
Jobs era el ejemplo supremo. Entendía profundamente la tecnología —no a nivel de código, pero sí a nivel de posibilidades y limitaciones sistémicas. Entendía el diseño con la precisión de un artista entrenado. Entendía la psicología del consumidor con la intuición de un antropólogo. Entendía el storytelling con la maestría de un director de cine. Y entendía los negocios con la agudeza de un estratega que había aprendido sus lecciones de la manera más dura posible.
Ninguna de esas competencias, tomada de manera aislada, produce el iPhone.
La combinación de todas, en una sola mente, produce civilización.
Adam Grant, en su libro fundamental Originals: How Non-Conformists Move the World, documenta con evidencia empírica algo que los mejores cazadores de talento del mundo confirman en privado: los individuos que han desarrollado expertise en múltiples dominios aparentemente no relacionados son estadísticamente más propensos a producir innovaciones disruptivas que los especialistas profundos en un único campo.
Lo llama el efecto de la "polinización cruzada cognitiva". Jobs lo llamaba simplemente vivir con curiosidad.
Post-COVID: El Gran Revelador de lo que las Empresas Habían Descartado
La pandemia hizo algo brutal e iluminador simultáneamente: demostró qué tipo de talento era realmente indispensable cuando los manuales dejaban de funcionar.
Las organizaciones que navegaron el COVID-19 con mayor agilidad y menor daño estructural no fueron las que tenían los procesos más robustos ni los sistemas más sofisticados. Fueron las que tenían personas capaces de pensar en sistemas, comunicar en la incertidumbre, construir relaciones en la distancia y tomar decisiones con información incompleta.
Fueron, en definitiva, las que tenían perfiles entrepreneur dentro de sus estructuras corporativas.
Satya Nadella lo documentó con una honestidad notable en su libro Hit Refresh: la transformación de Microsoft —que pasó de ser una empresa estancada y culturalmente tóxica a convertirse nuevamente en una de las más valiosas del mundo— comenzó cuando decidió contratar y promover perfiles con "growth mindset" —mentalidad de crecimiento— por encima de perfiles con expertise técnico puro.
Reed Hastings, en No Rules Rules, describe cómo Netflix construyó una de las culturas corporativas más innovadoras del mundo precisamente eliminando los procesos de control que, supuestamente, garantizaban calidad y consistencia, y reemplazándolos por densidad de talento: la convicción de que contratar a menos personas excepcionalmente capaces —con un crossing real de skills— produce más valor que contratar a muchas personas competentes pero predecibles.
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