Zapateros "solamente" a sus zapatos, hoy, es literalmente firmar la partida de defunción. ¿Por qué?
Hágase esta pregunta como ejercicio de diagnóstico corporativo: ¿en qué negocio está realmente Pepsi? Si su respuesta fue "bebidas gaseosas", acaba de perder la carrera estratégica que ya están corriendo Michelin, Red Bull, Ferrari, Adidas, Netflix, Hard Rock Stadium, Starbucks, F1, Lego, Chupa Chups (y muchos más) desde hace años.
La respuesta correcta, la que sostiene millones de dólares en valor de marca, es: Pepsi está en el negocio de la relevancia cultural. Y esa distinción, aparentemente semántica, es en realidad la línea divisoria entre las corporaciones que sobrevivirán la próxima década y las que se convertirán en commodities olvidables.
El nombre técnico de lo que está pasando
Lo que observamos con el lanzamiento de la línea de cosmética Pepsi x Glamlite —geles de baño y productos de cuidado corporal con aroma a cola, cereza y vainilla— no es un capricho de marketing oportunista. Tiene apellido técnico y viene documentado en la literatura de estrategia de marca desde hace más de tres décadas: Brand Extension no concéntrica, Brand Stretch y Experiential Branding, tres conceptos que convergen en un mismo fenómeno: la marca abandona su categoría de origen para instalarse en el terreno de la identidad y la experiencia sensorial del consumidor.
David Aaker, la autoridad académica más citada en gestión de marca, lo advirtió en Building Strong Brands: el verdadero activo de una corporación no es su línea de producción, es su brand equity, y ese equity es transferible a categorías completamente ajenas siempre que la marca conserve coherencia narrativa. Pepsi no vende gel de baño. Vende cuarenta años de nostalgia, del jingle que su consumidor tarareaba en la infancia, convertida en ritual de auto-cuidado a las siete de la mañana.
Por qué la rentabilidad inmediata dejó de ser la métrica que importa
Aquí está el quiebre paradigmático que todo empresario debe internalizar: esta expansión rompe con la lógica clásica de integración vertical. Durante el siglo XX, las corporaciones crecían hacia atrás —controlando insumos, energía, materia prima— o hacia adelante —dominando canales de distribución y retail—. Michael Porter construyó su teoría de la cadena de valor precisamente sobre esa lógica de eficiencia y control de costos.
Lo que hace Pepsi con Glamlite, lo que hizo Red Bull con su Media House, lo que hizo Michelin hace más de un siglo con su guía gastronómica, no busca eficiencia de costos. Busca capturar lo que los economistas de la atención —Herbert Simon lo advirtió ya en 1971— identifican como el recurso más escaso del siglo XXI: la atención humana. "Una riqueza de información crea una pobreza de atención", escribió Simon, y esa pobreza se ha convertido en el campo de batalla real donde compiten las marcas, no en el punto de venta.
- El cálculo financiero es distinto al tradicional. Una línea de gel de baño de doce dólares no mueve la aguja del balance de PepsiCo, una corporación que factura más de noventa mil millones de dólares anuales. Pero el earned media generado por un video viral en TikTok, replicado orgánicamente por millones de usuarios sin costo de pauta, genera un valor de exposición y afecto de marca que ninguna campaña publicitaria tradicional podría igualar con el mismo presupuesto. Es, en términos de Malcolm Gladwell, el punto de inflexión donde la relevancia cultural se vuelve más valiosa que la transacción comercial inmediata.
La analogía que lo explica todo: Michelin y la paradoja fundacional
Ningún caso ilustra mejor esta lógica que Michelin. Una empresa de neumáticos, en 1900, publicó una guía gastronómica gratuita con el único objetivo de incentivar a los conductores franceses a desgastar más rápido sus llantas viajando por carretera. Ciento veinticinco años después, una estrella Michelin es el estándar máximo de prestigio culinario mundial, y prácticamente nadie asocia conscientemente esa autoridad gastronómica con el negocio original de caucho y goma. Es la prueba histórica más contundente de que el brand stretch, ejecutado con paciencia y coherencia, puede eventualmente eclipsar en valor simbólico al negocio que le dio origen.
Red Bull replicó la fórmula con precisión quirúrgica: no vende una lata de taurina y cafeína, vende adrenalina como identidad. Su división de medios produce contenido que compite directamente con cadenas de televisión tradicionales. Ferrari vende el mito de la velocidad en parques temáticos de Abu Dabi y en pasarelas de alta costura milanesas. Chupa Chups, con la estética pop art heredada de Salvador Dalí, capitaliza nostalgia frutal en cremas corporales y perfumes.
Los tres motores que sostienen esta estrategia
Primero, la diversificación del riesgo de relevancia: en un entorno regulatorio donde las bebidas azucaradas enfrentan presión sanitaria creciente, anclar la marca a categorías de bienestar y estilo de vida mantiene su vigencia cultural independientemente de las fluctuaciones de consumo del producto original.
Segundo, la construcción de identidad sobre posesión: las nuevas generaciones, según documenta extensamente Pine y Gilmore en The Experience Economy, priorizan vivencias memorables sobre objetos.
Tercero, la economía gourmand: el auge de texturas y aromas asociados a comida en cosmética responde a un mecanismo neurológico de asociación olfativa-emocional profundamente documentado en neurociencia sensorial, donde el olfato es el sentido con conexión más directa al sistema límbico y la memoria emocional.
El desafío real: saturación y disonancia de marca
El riesgo no es menor. El consumidor de clean beauty y dermocosmética clínica puede rechazar productos percibidos como "artificiales" por su origen en una marca de refresco. Y el mercado de colaboraciones de cultura pop está saturado: sin una ejecución extraordinaria de empaque, fórmula y experiencia —como lograron incorporar niacinamida y AHA de frutas en la línea Pepsi x Glamlite—, la expansión se convierte en ruido efímero en lugar de valor de marca sostenible.
La proyección que todo directivo debe anotar
La pregunta estratégica para 2026 ya no es en qué categoría opera su empresa. Es qué territorio emocional, sensorial y cultural es capaz de habitar su marca sin perder coherencia. Las corporaciones que sigan definiéndose exclusivamente por su cadena de producción quedarán, tarde o temprano, reducidas a proveedores intercambiables. Las que entiendan que el verdadero negocio es la relevancia en la vida cotidiana del consumidor —como Michelin, Red Bull y ahora Pepsi— seguirán escribiendo, literalmente, las reglas del juego.