El sistema de gestión hoy: la arquitectura para construir plasticidad organizacional (La cultura de reaprender)

Esta columna propone conceptos y herramientas, concretos y de ágil ejecución para construir sistemas de gestión que permitan alcanzar plasticidad organizacional.

A esa condición la defino como la capacidad de una empresa para reconfigurar sus conversaciones, vínculos, procesos, comportamientos y decisiones, sin perder propósito, valores ni dirección. 

• Un sistema de gestión, bien diseñado, no es burocracia ni una simple agenda de reuniones; es la arquitectura que permite a una organización informarse mejor, procesar divergencias, considerar interdependencias, tomar decisiones más completas, ejecutar con disciplina y aprender más rápido.

• La plasticidad organizacional requiere una cultura abierta a la divergencia, un liderazgo capaz de convertirla en convergencia y mecanismos que conecten lo estratégico con lo táctico y operativo. 

En tiempos en que el punto de destino se mueve, esa condición y la capacidad de ejecutar exitosamente la estrategia pasa a ser tan importante como esta misma. 

El contexto y un caso de éxito: Corría el año 2013 y era necesario definir qué hacer con la operación europea de un gigante autopartista japonés. Como muchas empresas japonesas enfrentadas a mercados multiculturales, la operación europea debía competir en un entorno especialmente complejo: 27 países, consumidores diversos y legislaciones laborales e impositivas diferentes, entre otras particularidades. La empresa acumulaba pérdidas millonarias, no lograba encontrar su posicionamiento competitivo y enfrentaba, además, el ingreso creciente de productos asiáticos a precios muy inferiores a sus costos locales. 

• El problema era estratégico, cultural, organizacional y financiero. Había objetivos claros, pero en respuesta a una estrategia desacertada, pues no solo había que competir en un sector industrial convertido en un océano rojo, sino comenzar a construir un ecosistema de movilidad a partir de traducir conceptos de negocio en soluciones digitales para flotas y consumidores.

El liderazgo era fuerte pero miraba más hacia Japón, esperando aprobación, que hacia el mercado europeo. El talento local se sentía bloqueado por la imposibilidad de acceder a posiciones de liderazgo ocupadas por expatriados japoneses.

La cultura era defensiva, orientada a la supervivencia y a la reducción permanente de costos. Como consecuencia de lo anterior, las estructuras y procesos reforzaban los silos más que la colaboración. Por todo lo anterior, la moral era baja.

Sin embargo, entre 2014 y 2017, la operación se transformó. Las utilidades superaron las pérdidas acumuladas, el talento local comenzó a desarrollarse, la innovación ganóespacio y el centro tecnológico europeo pasó a ser un contribuyente relevante del negocio global.

¿Qué ocurrió entre el diagnóstico y los resultados en solo 4 años?

Naturalmente, muchas cosas, pero nada mágico. Se comenzó por lo básico: entrevistas con clientes y colaboradores, un análisis estratégico profundo, se reclutaron líderes con nuevas capacidades, se elaboró una visión compartida, hubo cambios organizacionales, rediseño y simplificación de procesos, adquisiciones para mejorar el control del canal de distribución y retail, y decisiones de negocio y de tecnología de impacto.

Pero el verdadero diferencial fue el sistema de gestión que se puso en práctica, diseñado ad-hoc para la ocasión. 

Este era visible en sus prácticas cotidianas (foros, reuniones, conversaciones, decisiones, comunicación y seguimiento), pero en gran medida invisible como mecanismo social de cambio individual y organizacional.

Ese entramado permitió que la organización pensara, debatiera, decidiera, ejecutara y aprendiera de manera diferente. En aquel 2014 ya no se podía planear pensando en moverse del punto A al punto B (de la situación actual a la deseada), pues la dinámica competitiva y la rápida evolución tecnológica del sector hacían que el punto B se moviera a alta velocidad dejando de ser el destino perseguido.

Por eso se requería establecer mecanismos que contribuyeran a crear un proceso continuo de adaptación. La ventaja competitiva ya no dependía solo de tener una buena estrategia, sino de desarrollar la capacidad interna para ajustarla, cuestionarla, enriquecerla y ejecutarla en un contexto cambiante.

Una analogía con la neurociencia: La neuroplasticidad describe la capacidad del cerebro para reorganizar conexiones frente a nuevos estímulos, aprendizajes o circunstancias.

En las organizaciones, la plasticidad no ocurre en neuronas sino en vínculos, conversaciones, comportamientos y decisiones. 

Una empresa aprende cuando modifica la calidad de sus conexiones internas y las coloca por encima de las rigideces organizacionales. 

• En síntesis, la plasticidad organizacional es la capacidad de una organización para reconfigurarse sin perder propósito, valores ni dirección. 

Una empresa con plasticidad organizacional puede sostener ciertas convicciones estables y, al mismo tiempo, modificar sus estructuras, procesos, prioridades, formas de liderazgo y mecanismos de decisión. Podríamos decir que cambian las armas utilizadas, pero no cambia la bandera ni sus colores.

Esto requiere, al menos, tres condiciones: 

1. La primera es una cultura que acepte la divergencia. En contextos complejos, la organización necesita escuchar señales, incorporar miradas distintas y permitir que los problemas reales aparezcan antes de convertirse en crisis. Las malas noticias deben circular en lugar de ser suprimidas por temor. Las tensiones deben poder expresarse, siempre con respeto y evitandoque lo emocional le gane a lo racional. Las perspectivas distintas no deben ser vistas como amenazas, sino como insumos para decidir mejor.

2. La segunda es liderazgo capaz de convertir divergencia en convergencia. Escuchar no significa paralizarse y la participación no puede convertirse en asamblea permanente. En algún momento hay que decidir, alinear y ejecutar. El liderazgo adaptativo no es el que tiene todas las respuestas, sino el que crea las condiciones para que las mejores respuestas emerjan, sean discutidas y luego se traduzcan en acción.

3. La tercera es un sistema de gestión que haga posible ese proceso. No basta con pedir agilidad, colaboración o innovación. Hay que diseñar los mecanismos que permitan que la información circule, que las interdependencias sean consideradas, que las decisiones se tomen con calidad y que la ejecución sea seguida con disciplina.

En mi experiencia, muchas organizaciones no fallan por falta de talento o de estrategia. Fallan porque sus conexiones internas son deficientes. Áreas que deberían colaborar son ignoradas. Incluso decisiones correctas desde el punto de vista formal generan efectos negativos en otras partes del sistema. 

A menudo también la información se filtra, se demora o se adapta para complacer al jefe. Las reuniones consumen tiempo, pero no producen claridad. Los desacuerdos aparecen tarde, ya transformados en litigios internos. 

• La plasticidad organizacional requiere diseñar conscientemente esas conexiones, entendiendo que las redes y los ecosistemas internos son herramientas poderosas a la hora de tomar decisiones informadas y alineadas. 

Introducción al sistema de gestión: Un sistema de gestión bien concebido es la arquitectura mediante la cual una empresa se informa, debate, decide, comunica, ejecuta, aprende y se realinea. 

Su valor no está en agregar burocracia estableciendo una agenda de reuniones y reglas de funcionamiento, sino en reducir la fricción y el costo invisible de la mala coordinación: retrabajos, fricciones, decisiones cuestionadas posteriormente, pérdida de confianza y desgaste emocional. 

• En más de una oportunidad he visto que una parte sustancial del tiempo gerencial se pierde corrigiendo decisiones que no fueron malintencionadas, sino insuficientemente informadas o pobremente alineadas.

A modo de ejemplo, y anticipándome a los ejemplos y herramientas de las próximas columnas, el sistema de gestión comenzó por clasificar con claridad cómo nos comunicamos, por qué y para qué existen las reuniones, qué temas deben tratarse en cada foro, quiénes deben participar, cómo se comparte la información, qué reglas y conductas se exhiben en las reuniones y quién o quiénes deciden. 

• No todas las reuniones sirven para lo mismo. Algunas deben comunicar e informar; otras son para debatir alternativas y decidir. En algunas se discuten temas estratégicos mientras que en otras solo cuestiones operativas.

Mezclar esas funciones suele producir confusión, frustración y pérdida de tiempo.Por eso se ordenaron los espacios de gestión alrededor de preguntas simples: qué se trata en esta mesa y qué no; si el tema es estratégico, táctico u operativo; si la reunión existe para compartir información, debatir alternativas o tomar decisiones.

• Al responder a estas variables, el sistema de gestión tomó la forma de un mapa muy claro: una matriz de cuatro cuadrantes que cruza el alcance del tema (Estratégico vs. Operacional) con el propósito del foro (Compartir Información vs. Tomar Decisiones). Ubicar cada encuentro en un único cuadrante obligó a purgar agendas incompatibles y nos permitió definir con precisión el resto de las reglas. 

Las reglas establecen conceptualmente quién debe participar; quién debe ser escuchado por las interdependencias que la decisión genera; quién tiene autoridad para decidir; cómo se comunicará lo decidido y quién dará seguimiento. Ese rediseño tuvo un impacto mayor al que puede sugerir su aparente simplicidad. 

Muchas discusiones dejaron de aparecer tarde, cuando ya se habían convertido en objeciones o litigios internos. Las áreas afectadas por una decisión no necesariamente pasaban a decidir, pero sí eran escuchadas antes de que la decisión se tomara. 

Esto mejoró la calidad de las decisiones, redujo retrabajos y permitió que la ejecución naciera con mayor alineamiento. También permitió distinguir entre divergencia y desalineamiento. La divergencia era bienvenida antes de decidir, porque enriquecía el análisis y hacía visibles riesgos ocultos. 

• Pero una vez tomada la decisión, el sistema exigía convergencia:comunicación clara, responsabilidades definidas, seguimiento disciplinado y correcciones cuando la realidad lo exigía.
• Ese es un ejemplo de cómo un sistema de gestión puede operar como mecanismo social de cambio. 
• No cambia la organización por decreto, sino modificando la forma en que sus partes se conectan, conversan, deciden y aprenden.
• La autoridad debe establecer quién decide, mientras que la interdependencia define quién debe ser escuchado. 
• La transversalidad importa incluso cuando un tema no compete directamente a otra área, porque una decisión puede pertenecer formalmente a una función, pero impactar en clientes, operaciones, tecnología, finanzas, talento o reputación. 
• Ignorar esas interdependencias puede ser formalmente legítimo, pero organizacionalmente equivocado. 

A modo de ejemplo, comparto los principios de una herramienta muy simple sobre la que daré más detalles en el futuro: los cabildos abiertos o town-hall meetings. Cada vez que algún miembro del Comité Ejecutivo visitaba una oficina, centro de servicios, almacén, planta de manufactura o centro de I&D, dedicábamos entre 60 y 90 minutos a un encuentro abierto. Participaban todos: colaboradores, mandos medios, líderes locales y, cuando correspondía, también representantes sindicales.

• La dinámica era simple. Durante los primeros 15 o 20 minutos compartíamos un parte abreviado de la situación de la empresa: cambios en el mercado y en el marco regulatorio, movimientos de la competencia, evolución del P&L, desafíos estratégicos y operativos, avances hacia la visión compartida y estado de los objetivos vinculados al bono anual.

Luego dedicábamos entre 45 y 60 minutos a preguntas y respuestas sin restricciones, salvo aquellas que pudieran comprometer confidencialidad o proyectos de alcance restringido. 

Ese intercambio cumplía varias funciones al mismo tiempo. Acercaba y humanizaba al management, permitía escuchar señales directas de la organización, corregía prejuicios o interpretaciones equivocadas mediante repreguntas y generaba una comprensión más clara de lo que esperábamos de cada equipo.

• La organización se nutría de nosotros, pero nosotros también aprendíamos de la gente. Los town-hall meetings son una forma de crear contexto, escuchar sin filtros, corregir paradigmas y alinear racional y emocionalmente a la organización. Al final, no se trataba solo de comunicar: se trataba de construir confianza, alinear criterios y convertir una conversación abierta en energía de ejecución. 

La plasticidad organizacional no significa cambiar todo el tiempo sino haber desarrollado la capacidad de procesar el cambio.

• Las organizaciones que adquieren ese estatus conversan mejor, deciden mejor y aprenden más rápido.
•  La estrategia indica hacia dónde ir; la cultura determina qué comportamientos son posibles; y el sistema de gestión define cómo la organización convierte intención en acción coordinada.

Cuando los vectores apuntan en la misma dirección, la organización gana coherencia, velocidad e impacto.

• En tiempos en que el punto de destino se mueve, esa capacidad de adaptación y ejecución puede ser tan importante como la estrategia misma. En las próximas columnas compartiré cómo diseñé y apliqué ese sistema de gestión, utilizando ejemplos específicos del caso europeo. 

El objetivo será mostrar que la plasticidad organizacional no surge de una declaración de intenciones, sino de mecanismos concretos: foros adecuados, reglas acordadas, decisiones informadas, tratamiento de interdependencias, escucha activa, seguimiento disciplinado y comunicación capaz de motivar y alinear a la organización en movimiento:

- El Comité Ejecutivo: un único sombrero para estrategia, cultura, talento, asignación de recursos y decisiones

- Comité de Operaciones: interdependencias y acción coordinada 

- “Business review” para todos: fuerte mecanismo social para alcanzar los objetivos

- End-2-End meetings: cómo accionar las redes transversales para ganar impacto

- Town Hall meetings y skip level meetings

 - Red social interna: engagement y el reconocimiento a las conductas apropiadas

- Talent review: calibración de desempeño y potencial

- Incentivos monetarios y no monetarios

 - Off-sites para líderes: visión, propósito, estrategia y cultura

- Rol del P.M.O. (*) Uso el concepto de plasticidad organizacional como una extensión práctica de ideas vinculadas al aprendizaje organizacional, el pensamiento sistémico y la capacidad adaptativa de las empresas.

Peter Senge ayudó a instalar esta conversación con su trabajo sobre la organización que aprende; otros autores han utilizado luego expresiones como “plasticidad organizacional” para referirse a capacidades similares de adaptación y reconfiguración.