Alberto Schuster es un reconocido contador público, consultor empresarial y especialista en competitividad argentino, ampliamente distinguido en el ámbito corporativo por haber sido el CEO de la firma global KPMG en Argentina durante 12 años consecutivos. Tras una extensa trayectoria en la alta dirección en su país natal, actualmente reside en Estados Unidos (Miami), donde se desempeña como presidente y fundador de BDT Advisory, también es el creador de la prestigiosa comunidad anglolatina de conocimiento y relaciones denominada Beyond.
La era de la revisión permanente llegó a los Directorios
Los Directorios y la Alta Dirección que esperen certezas descubrirán que el mercado ya decidió por ellos. No hace mucho, se les pidió a los Directorios que se prepararan para una "nueva normalidad".
Las empresas rediseñaron sus estrategias de transformación y crecimiento, y la Alta Dirección recibió el mandato de conducirlas hacia el mundo más sereno que vendría después de la disrupción. Ese mundo nunca llegó. Lo que lo reemplazó no es un equilibrio distinto, sino la ausencia de equilibrio, y la mayoría de los directorios siguen organizados para una realidad que ya no existe.
Basta con considerar las fuerzas que hoy presionan simultáneamente sobre la estrategia corporativa.
- Estados Unidos está redefiniendo la arquitectura internacional que construyó después de la Segunda Guerra Mundial: utiliza los aranceles como instrumento de poder y traza nuevas zonas de influencia en el continente americano.
- China consolidó su rol como fábrica del mundo, avanza rápidamente en la cadena de valor y ha demostrado que está dispuesta a usar su control sobre los minerales críticos y las tierras raras como herramienta de presión.
- Las guerras siguen sin resolverse.
- Europa y Japón, quedurante décadas invirtieron poco en su propia seguridad, tratan ahora el rearme como una prioridad impostergable; Tokio evaluaría llevar su gasto en defensa al 3,5% del PBI.
- Presupuestos públicos, políticas industriales y cadenas de suministro enteras se están reescribiendo.
- También se mueve el piso macroeconómico. Los crecientes déficits fiscales y el endeudamiento público de Estados Unidos, la economía que aún ancla el sistema financiero global, presionan al alza las tasas de interés y mantienen vivo el riesgo inflacionario. La era del dinero barato parece haber quedado atrás.
- El capital cuesta más, cada decisión de inversión pesa más y los mercados financieros encierran el potencial de turbulencias severas.
- Luego está la tecnología. La inteligencia artificial, la robótica y el crecimiento incesante de la capacidad de cómputo están cambiando la forma en que se crea valor y se construye ventaja competitiva.
La IA es una gran promesa y una realidad creciente, pero todavía hay mucho que no sabemos: cómo transformará el mercado laboral, si debilitará la demanda de categorías enteras de empleo y qué efecto tendrá sobre la educación y la formación de las personas que deben integrarse en nuestros equipos. Su enorme demanda de electricidad está convirtiendo la seguridad y el precio de la energía en una restricción competitiva y ata la tecnología a la geopolítica como nunca antes. Las mismas tecnologías amplían, además, la superficie de ataque: el riesgo cibernético se volvió sistémico y su supervisión corresponde de lleno al Directorio.
Aquí hay un informe para profundizar de estos aspectos:
No es posible esperar respuestas. Hay que gobernar en la incertidumbre y tratar la IA no como un asunto tecnológico a delegar, sino como una cuestión de estrategia y de gobierno corporativo.
Todo esto ocurre en sociedades bajo tensión.
- Las economías desarrolladas envejecen, sus fuerzas laborales se reducen y las demandas de los consumidores cambian. Muchas recurrieron a la inmigración para cubrir esa brecha, pero en varios países europeos la integración se ha convertido en una fuente de tensión social y política.
- La búsqueda a toda costa de aumentos constantes de productividad, sin un reparto visible de los beneficios, está erosionando los cimientos de la sociedad.
- El liderazgo político se ha debilitado en buena parte del mundo democrático y el descontento crece, sobre todo entre las clases medias, presionadas por el costo de vida.
- La asequibilidad (affordability) define hoy cómo se consume, cómo se vota y qué prometen los gobiernos.
- Las nuevas generaciones, habituadas a la gratificación inmediata, están cambiando la lógica de los mercados de consumo: menos lealtad, más exigencia, menos paciencia.
- Las redes sociales profundizan la polarización, mientras un puñado de empresas tecnológicas y sus líderes acumulan una influencia económica, informativa y política sin precedentes.
El calendario electoral añade otra capa.
- Israel y Estados Unidos votan con una semana de diferencia; Francia y España lo harán en 2027. En Alemania, donde no hay elecciones nacionales previstas, la extrema derecha obtuvo cerca del 44% en Sajonia-Anhalt en septiembre, lo que mide hasta qué punto se ha erosionado el centro político. Cualquiera de estas elecciones podría reconfigurar el escenario.
Tampoco la regulación ofrece un punto fijo.
Las normas divergen entre jurisdicciones y se reabren agendas que parecían resueltas. Europa, que durante años fue abanderada como líder en la agenda ambiental, recortó normas clave de sustentabilidad en nombre de la competitividad. Sería imprudente confundir menos regulación con menos riesgo: la exposición climática física, el escrutinio de los inversores y las expectativas de los clientes siguen ahí, y las reglas pueden volver a cambiar.
Conviene precisar que este es, sobre todo, un dilema de Occidente. China, con sus propias dificultades, sigue ejecutando sus planes quinquenales con una consistencia que Occidente ha perdido, y Rusia continúa su desplazamiento estratégico hacia el este. Mientras las democracias occidentales cambian de rumbo con cada ciclo electoral, sus rivales planifican durante décadas.
- Esa asimetría es, en sí misma, un factor competitivo.
Ninguna de estas fuerzas actúa por sí sola. Interactúan, se potencian y aceleran el ritmo del cambio. La consecuencia práctica es que la ventaja competitiva se ha convertido en un activo perecedero.
- Los clientes quieren más valor, a menor costo y más rápido.
- Surgen competidores de industrias y geografías inesperadas.
- Márgenes que parecían estructurales pueden erosionarse en pocos trimestres. Lo que hizo ganar a una empresa ayer puede ser exactamente lo que la frene mañana.
La pregunta para un Directorio ya no es si la empresa hace bien las cosas, sino si sigue haciendo las cosas correctas, en los lugares correctos. Responderla exige, primero, un cambio de mentalidad. Los directorios y la alta dirección deben dejar de actuar como cartógrafos de un territorio conocido y convertirse en navegantes de un terreno en movimiento. Eso implica tratar la estrategia como un conjunto de hipótesis que hay que validar y no como un plan que hay que defender, desaprender los supuestos que produjeron el éxito pasado y aceptar que las decisiones se tomarán con información incompleta. En este contexto, el costo de no actuar supera con frecuencia el de equivocarse.
Lo que se necesita es agilidad, que no es lo mismo que apuro. Es la capacidad de detectar el cambio a tiempo, decidir con rapidez y reasignar capital antes que los competidores, sin perder la coherencia estratégica. Es una capacidad competitiva en sí misma, y hay que construirla.
Construirla cambia la forma en que funcionan los directorios. Deben dedicar más tiempo al futuro que al pasado.
Deben monitorear escenarios y señales de alerta temprana de manera continua, no una vez al año en el retiro de planeamiento estratégico, e incorporar la experiencia que el momento exige:
- Tecnología, geopolítica, energía y asignación de capital.
- La diversidad en los Directorios también evolucionó: más allá del género, hoy implica diversidad de experiencias, competencias, generaciones y culturas, alineada con lo que demandan los mercados.
- La Alta Dirección, por su parte, debe tener autonomía para actuar con rapidez dentro de límites claros y rendir cuentas de los resultados.
La prueba más difícil es la disposición a transformar la propia empresa.
Cada línea de productos, cada negocio y cada geografía debe ganarse su lugar, una y otra vez. Algunos mercados merecerán un mayor compromiso; otros deberán reducirse o abandonarse. Productos que definieron la historia de una compañía quizás deban reposicionarse o discontinuarse.
Con un capital más caro, sostener negocios que no rinden se ha vuelto más costoso. Una cartera no es una herencia que preservar, sino una decisión que renovar. Salir de un negocio no es una derrota; aferrarse a lo que ya no crea valor sí lo es.
- Don contenidos especiales sobre la necesidad hoy de reinvertir para sobrevivir:
Nada de esto ocurrirá con estructuras de comando y control. Las personas ya no siguen a la autoridad solo porque es formal.
El talento es escaso, las expectativas sobre el propósito, la flexibilidad y el desarrollo han cambiado, y el compromiso no puede darse por sentado.
Los Directorios deben asegurarse de que la Alta Dirección construya organizaciones movidas por el compromiso y el propósito, no por la obediencia, con equipos cuya diversidad refleje los mercados a los que sirven, no como un ejercicio de cumplimiento normativo sino como fuente de ventaja.
- Solo organizaciones así pueden moverse a la velocidad que exige esta era.
La nueva normalidad, entonces, es la revisión permanente. Exige Directorios más capacitados, mejor informados y más involucrados en la supervisión de la ejecución de lo que la mayoría lo ha estado hasta ahora, capaces de conciliar el éxito a largo plazo con los intereses de accionistas, clientes, empleados ya sociedad.
De ello dependen la competitividad, la rentabilidad y el posicionamiento de las empresas que gobiernan.
Queda abierta, sin embargo, una pregunta que excede a cualquier Directorio: ¿están preparadas las sociedades, los gobiernos y las empresas para encontrar un camino de convergencia pacífica, o estamos cerca de una dislocación global?
Nadie puede responderla hoy con certeza.
Pero las empresas no son espectadoras de esa respuesta, sino parte de ella. Y los directores que esperen conocerla antes de actuar descubrirán que sus competidores ya tomaron las decisiones que ellos postergaron y que el mercado los premió por haberlas tomado.