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La hipocresía en las consultorías: Un análisis de los temas tabúes y el miedo al cambio
En el entorno organizacional actual, los temas tabúes como la inteligencia emocional, los miedos y los sesgos a menudo son rechazados o ignorados. A pesar de que muchas empresas, instituciones, buscan asesoramiento externo para mejorar su cultura y rendimiento, existe una notable disonancia entre el deseo de cambio y la resistencia a abandonar el status quo.
La distorsión de contratar recursos, métodos, agencias, información que nos digan lo que queremos escuchar y atacar todo lo que nos muestre lo que no queremos ver.
El espejo casi común hoy:
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Incluso declarando que es importante, llegado el momento, el proceso de cambio versus creencias militantes o sistemas de análisis o métricas anticuados, hará que la decisión del cambio y el sostenimiento del mismo se postergue o debilite. Siempre habrá un motivo para no abordar el proceso de cambio y postergarlo. (Sea la campaña de publicidad , sea el programa de capacitación integral, sea el proceso de planificación, casi siempre se posterga porque en realidad nos da miedo enfrentarnos a la verdad), entonces nuestra “realidad actual ” hará que lo dejemos de lado.
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Es cuando normalmente ya sea en un estado, en una organización, en un equipo, los causantes de que las cosas no mejoren aprovechan para tergiversar la situación de “proceso” y generan dudas, miedos, nervios, falsas proyecciones, para volver al status quo que origina el problema.
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La resistencia al cambio en las organizaciones es un fenómeno complejo que está íntimamente ligado a los miedos y sesgos inherentes a la cultura corporativa, organizacional o social (en el caso de las naciones). Para que las consultorías o ciclos de cambios sean efectivas, tienen que tener un proceso de planificación estratégica que soporten en el tiempo y las consecuencias de pasar por ese proceso.
El tema central es que, con frecuencia, las voces más influyentes —aquellos respetados y exitosos en el pasado— se convierten en los principales temores y, por ende, en los mayores opositores al cambio. Lo que se conoce como "resistentes al cambio" u "oponentes al cambio" son personas o grupos que se oponen a transformaciones o innovaciones en diversos entornos, ya sea en organizaciones, comunidades o sociedades. Lo problemático es que, muchas veces, disimulan esta resistencia bajo una fachada de raciocinio, cautela, cuidado, conocimiento y un sentido de identidad. Con el pretexto del "bien común", encuentran maneras de boicotear cualquier iniciativa que amenace su zona de confort, creencias o dominio.
Ejemplos:
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En una organización hoy muy tech, se rechazará a todo generalista, todo lo relacional, a toda idea integral off-on (phydigital).
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En una organización muy tradicional y numérica cerrada, pasará lo mismo.
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Por el contrario en toda organización muy dogmática, ideológica, muy fanática, todo número, toda evidencia empírica, todo dato de la realidad se negará de forma sesgada.
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En todo sistema cerrado, (que creerá que no es así, obviamente), toda demostración integral de más observaciones se las tratarán de parciales, irrelevantes y racional o culturalmente se las atacará.
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Recordemos la analogía bíblica, donde el mejor, el más prolijo, el más aplicado, el número uno, el que quería que nadie sufriera, (control), es él el que crea el sabotaje al proceso integral de armonía, donde el ciclo de cambios y creaciones (caos ordenado, sistema de multi poderes en constante búsqueda de procesos generativos y creativos) es atacado incluso ante lo más sagrado como Dios.
El principal desafío hoy en día es que, ya sea en una sociedad, un partido político, un club o una empresa, estos "boicoteadores" tienden a autoengañarse, presentándose, así mismo, como los defensores del bienestar colectivo y lo mejor para todos. (Nuevamente, control). Y el consecuente un eterno ciclo de auto reacción de que el “otro” es el que boicotea el bienestar o mejora.
Es muy duro darse cuenta que el miedo, del niño más bello, más esperanzador, el más comprometido con las buenas causas, se convierte en el Darth vader ante el dolor y el miedo no autogestionado.
Esto es la enseñanza todos los días, se repite en las startups, en las empresas, en las organizaciones políticas, en las instituciones.
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Es crucial que empresas, países y personas estén dispuestos a confrontar estos tabúes y a comprometerse con un proceso de transformación auténtico. Sin autocrítica, auto revisión, introspección, esto es siempre un ciclo de lucha. Solo así podremos avanzar hacia entornos laborales y sociales, más saludables y productivos, reales, verdaderos, sustentables y mejorar verdaderamente como sociedad.
Lo más duro del proceso del cambio es que quienes fueron el problema del estancamiento y quienes son los agentes de resistencia, se den cuenta que ellos son parte del problema y no al revés y no se produzca un eterno sistema de autoengaño y lucha.
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La problemática actual radica en que cualquier evidencia que desafíe nuestra realidad o nuestras creencias, ya sea de hoy o heredada de generaciones, tiende a ser descalificada, ya sea de manera intelectual, física o a través de la demonización. Si estas tácticas no logran su objetivo, muchas veces se recurre a desestimar esa evidencia como irrelevante o se presenta como una interpretación sesgada.
Esto aplica tanto a dueños, presidentes, directores, gerentes, minorías, como empleados, equipos, sectores, mayorías.
De este modo, se refuerza la creencia (una de las más fuertes y manipuladas hoy) de que lo que desafía nuestros sesgos (auto negado) está sesgada.
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Esta dinámica genera polarización, creando una brecha que refleja una limitación en nuestra perspectiva colectiva. Cuando una de las partes se niega a reconocer sus errores, el poder se fragmenta, y surge una confrontación entre dos visiones opuestas. En este escenario, el cambio y la resistencia al cambio quedan atrapados en una distorsión constante de la verdad (en su conformación más poliverídica, más allá de las miradas de distintos observadores) en distintas realidades.
Este fenómeno es una forma de evitar el enfrentamiento con la “verdad” y, a su vez, de desviar la atención hacia un ciclo de sabotaje. La brecha no se limita a dos polos opuestos; es un campo donde se lucha y se alimenta una tensión que impide reconocer que uno de los bandos se niega a ser un agente de cambio.
Para ello, se distorsiona su posición y se altera el statu quo, presentándo se como un promotor de grandes transformaciones, cuando en realidad lo que se busca es mantener el orden existente y evitar el cambio. (Tergiversación).
El insight clave que es universal, lo aceptemos o no:
¿Y si en realidad ya sea en el país, en el gobierno, en la empresa, en la administración de un club, en un consorcio, no se mejora o no se cambia, porque en realidad, en el fondo, no se quiere cambiar?
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Porque creemos, consciente o inconscientemente, que sería tan doloroso cambiar o reconocer que debemos hacerlo, y porque en realidad tenemos tanto miedo de hacerlo, que preferimos simular que nada que sea distinto va a ser mejor, entonces nos autoengañarnos y saboteamos todo (autoboicot del cambio), entonces racionalmente encontraremos todas las supuestas evidencias matemáticas, métricas, racionales, dogmáticas, culturales para no mejorar, para no cambiar
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IG: @infonegociosmiami
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Este fenómeno puede ser entendido a través de varias dimensiones.
Temas tabúes en el entorno (Creencias-cultura).
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La enorme confusión de engañarnos con que “somos o soy” así y eso es nuestra cultura, nuestra forma de ser.
Los miedos generacionales y las creencias arraigadas pueden ser considerados tabúes en muchas organizaciones.
Hablar abiertamente sobre la vulnerabilidad, la inseguridad o el miedo al fracaso suele ser visto como un signo de debilidad. Esto crea un ambiente donde la comunicación se ve distorsionada, y los empleados pueden sentir que no pueden expresar sus verdaderos sentimientos o preocupaciones.
La falta de distinción donde una nación o una persona se fanatiza con una creencia es el principal obstáculo para crecer y mejorar.
La hipocresía de las consultorías o de los cambios
Las consultorías suelen ser llamadas a resolver problemas que las organizaciones son reacias a enfrentar. A menudo, las empresas solicitan ayuda en áreas como la cultura organizacional o la gestión del talento, pero, en la práctica, pueden no estar dispuestas a implementar los cambios necesarios. Este fenómeno puede ser atribuido a varios factores:
Miedo al cambio: Las organizaciones pueden temer que los cambios sugeridos amenacen su estructura actual, lo que provoca resistencia por parte de la alta dirección y de los empleados.
Comodidad en el Status Quo: Muchas empresas prefieren mantener el statu quo, ya que el cambio puede implicar riesgos y la posibilidad de fracasar. Este apego a lo conocido genera una hipocresía donde se busca ayuda, pero se rechazan las soluciones propuestas.
Falta de compromiso: En algunos casos, las organizaciones pueden no estar completamente comprometidas con el proceso de transformación, lo que resulta en una falta de seguimiento en la implementación de recomendaciones de consultoría.
Esto pasa en un partido político, en una nación, en un pueblo, en una empresa, en un gremio, en un club. Este hecho es universal.
Además está la situación agravada de la tergiversación, donde por conveniencia se simula querer cambiar y en realidad se ponen palos en la rueda. (Agente de cambio versus agente de destrucción o de status quo).
Miedo, creencias limitantes:
La gran paradoja es que hoy tanto en la política, como en las organizaciones privadas, una práctica común es la denominada “tergiversación”, donde ya sea el político, el ciudadano, el militante, el gerente, o el empleado o dueño, dice que está haciendo todo por el cambio, por lo mejor y realmente por conveniencia, trabaja en contra de toda mejora o de toda verdad amplificada, ya que perjudica su status quo (pueda verlo conscientemente o no).
El Papel de la Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional juega un papel crucial en la superación de estos obstáculos. Fomentar un ambiente en el que los empleados, o integrantes de la institución o sociedad, se sientan seguros para expresar sus miedos y preocupaciones puede ser un primer paso hacia el cambio.
No tener la dimensión de esto es jugar a favor de los manipuladores del miedo para su usufructo contra toda mejora. (Es donde se nutre el terrorimos, el fanatismo ideológico, político, religioso y también donde se produce la contra cultura de crecimiento en las empresas, es el famoso boicot).
Los líderes deben estar dispuestos a modelar la vulnerabilidad y abrirse a feedback genuino, lo cual puede ayudar a desmantelar las barreras que impiden un diálogo honesto.
Hacia una cultura del cambio, ¿ Cómo logramos que el éxito sea un proceso real sostenido en el tiempo y no un falso acto verticalista y controlador?
Para romper con la hipocresía que permea muchas consultorías o procesos de evolución en las sociedades, es necesario cultivar una cultura que valore la apertura y el cambio.
Esto implica dejar falsos dogmas, creencias o doble discursos y para ello es vital un proceso de cultura.
(Head of Culture).
Educación y formación: Proporcionar a los empleados las herramientas necesarias para desarrollar su inteligencia emocional y habilidades interpersonales. Para su empoderamiento real y no para su dependencia.
Esto es igual en un país, que en una empresa.
Liderazgo auténtico: Los líderes deben convertirse en defensores del cambio, mostrando un compromiso genuino con la transformación organizacional. Esto se debe declarar.
Espacios de diálogo: Crear foros o talleres donde los empleados, ciudadanos, puedan expresar sus inquietudes y discutir temas tabúes sin miedo a represalias.
Desarrollo de: competencias conversacionales, habilidades blandas, desarrollo del poder de las distinciones y múltiples inteligencias.
Para lograr esto, es vital el planning estratégico, el plan es un shock multi demostrativo de todas las evidencias, nos guste o no queramos verlas. Por eso es vital, ya sea para un país, una empresa, o a nivel personal, constantemente hacer todo el proceso de planeamiento estratégico.
Grandes expertos, libros y aprendizajes valiosos
Daniel Goleman (Un clásico vigente y actualizado)
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Libros: "Inteligencia Emocional", "La práctica de la inteligencia emocional".
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Enfoque: Goleman ha sido fundamental en popularizar la inteligencia emocional y su impacto en el liderazgo y la gestión.
Brené Brown
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Libros: "Los dones de la imperfección", "Braving the Wilderness", "Dare to Lead".
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Enfoque: Brown explora la vulnerabilidad, el coraje y la conexión humana, así como cómo estos elementos afectan el liderazgo y la cultura organizacional.
Simon Sinek
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Libros: "Start With Why", "Leaders Eat Last".
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Enfoque: Sinek se centra en el propósito y la confianza en los equipos, analizando cómo los miedos pueden afectar la dinámica organizacional.
Patrick Lencioni
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Libros: "The Five Dysfunctions of a Team".
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Enfoque: Lencioni identifica las disfunciones que pueden surgir en los equipos, muchas de las cuales están relacionadas con el miedo y la falta de confianza.
Adam Grant
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Libros: "Originals", "Think Again".
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Enfoque: Grant aborda la creatividad y cómo desafiar las creencias y sesgos puede llevar a una mejor dinámica organizacional.
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Daniel Kahneman: En su libro "Thinking, Fast and Slow", explora los sesgos cognitivos que afectan la toma de decisiones.
Videos y Charlas
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TED Talks:
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Brené Brown: "The Power of Vulnerability".
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Simon Sinek: "How Great Leaders Inspire Action".
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Adam Grant: "The Surprising Habits of Original Thinkers".
Documentales y series
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"The Social Dilemma": Examina cómo las redes sociales afectan nuestra manera de pensar y nuestros miedos.
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"Inside Bill's Brain": Un vistazo a la mente de Bill Gates y cómo aborda los desafíos.
Nuestra películas recomendadas para esto:
Ford versus Ferrari:
Estos autores y recursos pueden ofrecerte una comprensión más profunda sobre cómo los miedos y sesgos afectan las dinámicas organizacionales y cómo la inteligencia emocional puede ser una herramienta poderosa para abordarlos.
