Isso não é meramente uma diferença de mercado. É o diagnóstico perfeito da mudança de época que estamos vivendo: o abismo entre marcas que administram e marcas que habitam.
O Diagnóstico que a "Imprensa do Setor" Não Publica Por Não Ser Politicamente Correto: Esquizofrenia Corporativa
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Brian Johnson não enfrenta uma reestruturação; ele enfrenta uma dessincronização cultural. A queda de 85% nos lucros nos EUA não é um mero número contábil. É o sintoma de uma marca que, entre 2017 e 2023, cometeu o erro geracional mais caro do século: acreditar que a digitalização sozinha poderia substituir o ritual físico.
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Um passo em falso similar ao da Nike, que a Adidas soube aproveitar, fazendo o oposto e antecipando o retorno do trade marketing, patrocínios e ativações anos 90, somado à expansão experiencial phydigital de 2030.
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A Starbucks nos EUA se transformou em uma máquina de eficiência logística: app, drive-thru, produtos. Mas matou seu próprio arquétipo: o "terceiro lugar". Não o café, mas a pausa sagrada – o espaço liminar entre a casa e o escritório. Enquanto isso, a Alsea no México fez o oposto: não apenas vendeu café; cultivou micromomentos de pertencimento.
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Hoje, aquele espaço não é mais apenas um espaço para o mercado norte-americano, porque em lugares como EUA, Argentina, Austrália, a concorrência (grande e pequena) o oferece de forma muito melhor.
O que Isso Revela Sobre o Varejo 2026
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A verdade inconveniente: o México é um mercado de implementação estável que precisa da Starbucks moderna, que, por sua vez, está em um estágio de evolução temático-experiencial muito abaixo dos EUA – e mais ainda abaixo do Brasil, Argentina, sem falar em mercados como Miami, Nova York, Los Angeles ou Dubai.
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O México contribui com 39% da receita da Alsea não porque é "barato", mas porque entendeu algo que Seattle esqueceu: o varejo hoje é um serviço cultural, não uma transação. As 76 aberturas planejadas para 2026 não são expansão geográfica; são invasões sutis de universos temáticos.
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Já a Argentina – após décadas de deriva econômica – agora busca reclamar seu esplendor, e para a Alsea, a rentabilidade da Starbucks ou do Burger King permanece elusiva. Eles deveriam repensar seu modelo de negócios em direção a novas experiências temáticas de alto valor, que sejam lúdicas, emocionais, experienciais e cocriadas com marcas e personalidades. A Starbucks hoje nos EUA precisaria reinventar cada loja, não apenas com arquitetura inovadora, mas com experiências temáticas, museologia da marca, expandindo drasticamente o boutique, tornando cada local um lugar verdadeiramente especial, e abandonando a estratégia do "não-lugar". Aproveitar a cocriação e colaboração com outras marcas, com franchises de jogos, com a Fórmula 1, com filmes e séries, com fashion houses, com brinquedos – o foco deve estar em monetizar a operação.
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O que faz sentido de uma perspectiva centenária pode não fazer hoje. O caminho a seguir não é meramente melhoria; é reversão a uma cultura de serviço dos anos 90 de hospitalidade e cuidado, enquanto se expande a cultura para ofertas multi-experienciais (phydigital) e multi-categoria, o que implica "reinvestir pesadamente e reestruturar simultaneamente". (Isso não está acontecendo, ou não é possível, no momento.)
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A nuance de mercado é difícil de captar, mas o mercado norte-americano clama por "parques temáticos de marca", selvas urbanas com misturas tecnológicas de nível 2030, e lugares únicos onde novos mundos se combinam – Starbucks com Star Wars, por exemplo – e marketing na escala da F1, LVMH. Isso é saudável, longe de utópico (e está acontecendo), porque caso contrário o mercado estagnaria e a Ásia inundaria com cafés e produtos mass-market – desempenho forte, mas baixa experiência e criatividade (como em outras categorias).
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Em contraste, o México anseia por uma nova Starbucks, e isso basta por agora. Nos EUA, o momento pode ser diferente.