El Head of Culture es el responsable de alinear la cultura interna con la cultura de marca. Su origen está en la academia de los años 80 y en el libro Chief Culture Officer (Grant McCracken, 2009). Pasó de ser un rol menor de recursos humanos a un socio estratégico del CEO. Muchas veces de dueño también. Varias empresas lo usan con otros nombres: Chief People Officer o Employee Experience, pero también cumple roles como un CMO mucho más amplio.
El Head of Culture en versión ampliada no solo gestiona la cultura interna. También lee la cultura externa y la traduce en marca, comunicación y experiencia del cliente. Integra lo que la empresa es por dentro con lo que el cliente vive por fuera. Es el puente entre recursos humanos, marketing, branding y operaciones. Literalmente es el tejido conectivo. Está en todo y todo lo integra.
¿Dónde nació el término Head of Culture?
No tiene un único inventor: es la suma de tres corrientes que confluyeron entre 1979 y 2009. La academia, las startups tecnológicas y el branding cultural lo construyeron por capas.
Primera capa: la academia. La cultura organizacional es el conjunto de creencias y conductas compartidas que explican "cómo se hacen las cosas acá". Andrew Pettigrew la llevó al estudio formal en Administrative Science Quarterly (1979).
Edgar Schein, profesor del MIT, la sistematizó en Organizational Culture and Leadership (1985). Antes, en 1982, Corporate Cultures (Deal y Kennedy) e In Search of Excellence (Peters y Waterman) la llevaron a los directorios.
Segunda capa: Silicon Valley. En 2006, Google nombró a Stacy Savides Sullivan como Chief Culture Officer, uno de los primeros usos visibles del título en una gran tecnológica. En 2009, Netflix publicó su Culture Deck, una presentación que se volvió viral en el mundo corporativo.
Tercera capa: la marca. El antropólogo Grant McCracken publicó Chief Culture Officer (Basic Books, 2009). Su propuesta era distinta: un ejecutivo que lee la cultura externa (tendencias, consumo, significados) para anticipar el mercado.
El Head of Culture moderno fusiona las dos miradas. Mira hacia adentro (talento, rituales, valores) y hacia afuera (relevancia cultural de la marca). Esa fusión es la que integra el ecosistema de marca descrito en la primera entrega.
¿Cómo evolucionó el rol en las últimas décadas?
Pasó de organizar eventos internos a sentarse en la mesa donde se decide la estrategia. Esta línea de tiempo resume el recorrido.
Fuentes: publicaciones citadas, comunicados corporativos y SEC (2020). La fecha del Comité de Cultura de Southwest conviene verificarla con la compañía.
Antes vs. ahora:
- Antes: el responsable de cultura era un "gerente de clima laboral". Organizaba el asado de fin de año y la encuesta anual.
- Ahora: diseña cómo se toman decisiones, cómo se integra la inteligencia artificial y cómo la marca se vive en cada punto de contacto.
- A partir del 2024, empezó a ser el CO-Ceo. Dejó de ser importante solo para grandes empresas, hoy es la piel y el tejido conectivo de toda empresa que quiera ser realmente relevante.
¿Qué aporta? Literalmente es el rol que expone las verdades internas-externas dinámicas hoy.
MKT se volvió muy distante o muy dependiente. Publicidad se volvió muy dependiente de la aprobación. Ventas no tiene visión a mediano y largo plazo. Finanzas hoy no entiende que lo que más vale, no entra en la caja diaria. Operaciones por ser rentable, achica todo lo que realmente genera valor. Recursos Humanos está preso de las limitaciones de todo tipo. Tecnología no termina de ser entendida, pero también carece del talento para cruzar lo real, emocional con lo digital. El Directorio ha perdido el don de esperar.
Dueños, CEOs, Gerentes, Directorios exitosos, hoy les cuesta mucho entender que todo lo que les trajo éxito, hoy, está en revisión completa. Que el modelo del negocio desde hace años es mucho más sobre relaciones, capital, largo plazo, relevancia, experiencia, museología y vivencia de marca, multi categorías, "multi empresas sincronizadas", multi canales, logística global, colaboraciones, cocreaciones.
Que literalmente hoy hay que cambiar casi todo.
El Head of Culture integra todo lo que cada área hoy ha perdido y a su vez es el que sabe co-crear y comunicar lo que no se quiere escuchar.
Hay una cosa clave que toda mega empresa, startup, nueva pymes hoy debe entender:
"Los negocios detrás del negocio, son los reales negocios".
Quien entiende esto, entiende que el esfuerzo hoy en ecosistemas de marca es mucho, mucho, mucho, más grande y necesario hoy, que cualquier cosa que se pensaba hasta quizás antes de la pandemia.
El Head de Culture ayuda a entender, aceptar y re-gestionar esta nueva dinámica de todo negocio actual.
Esto aplica a todo negocio, entono mercado, en todo país, en todo tamaño.
** Sabemos que es muy difícil aceptar que generaciones de líderes, dueños, gerentes, CEOs, familias, que llevaron adelante una empresa, un negocio, hoy necesitan mucho más que un "consultor", necesitan hoy un CO-CEO, pero la evidencia es abrumadora, y la necesidad de ampliar la mirada ecosistémica actual, es drástica.
Se requiere un talento que esté entrenado para ser ese órgano, el más grande y sutil, literalmente la piel y el tejido conectivo de todo el cuerpo.
¿Por qué se dice que hoy funciona casi como un co-CEO?
Porque en las empresas más avanzadas la cultura dejó de ser un tema de clima laboral y se convirtió en el sistema operativo del negocio. Quien la diseña influye en cada decisión, aunque no firme los balances.
En 2015, Ram Charan, Dominic Barton y Dennis Carey propusieron en Harvard Business Review el modelo "G3". Es un núcleo de decisión formado por el CEO, el CFO y el máximo responsable de personas. Luego lo ampliaron en el libro Talent Wins (Harvard Business Review Press, 2018).
El caso más citado es Microsoft. Satya Nadella asumió como CEO en febrero de 2014 y puso la cultura en el centro de su estrategia. Se inspiró en el concepto de growth mindset (mentalidad de crecimiento) de la psicóloga Carol Dweck.
En su libro Hit Refresh (2017), Nadella describe al CEO como "curador de la cultura" de la organización (paráfrasis). Su socia en esa tarea fue Kathleen Hogan, Chief People Officer desde 2014.
En ese período, Microsoft pasó de un valor de mercado de ≈USD 300.000 millones en 2014 a superar los USD 3 billones en enero de 2024. En inglés, esa cifra se expresa como 3 trillion.
No se puede atribuir ese salto solo a la cultura. Influyeron la nube y la inteligencia artificial. Pero el propio Nadella señala el cambio cultural como condición previa para ejecutar esa estrategia.
Fuente: análisis del equipo editorial de Infonegocios Miami con base en Charan, Barton y Carey (HBR, 2015) y Deloitte, Global Human Capital Trends (2016-2024).
Llamarlo "co-CEO" es una metáfora, no un cargo formal. Describe el peso real: el CEO define hacia dónde va la empresa y el Head of Culture define cómo llega.
¿Por qué el Head of Culture tiene menos prensa que el CFO o el CMO?
Porque sus resultados son colectivos, de largo plazo y difíciles de mostrar en un trimestre. El CFO presenta números y el CMO presenta campañas. En cambio, el Head of Culture muestra conductas, y las conductas no salen en la tapa de un diario.
Hay cinco razones concretas:
- No tiene un título único. Se llama Chief People Officer, Head of Employee Experience, Chief Talent Officer o Culture Lead.
- No maneja un P&L propio. P&L es el estado de resultados, es decir, la cuenta de ganancias y pérdidas de un área.
- Su éxito se atribuye a otros. Cuando la cultura funciona, el mérito se reparte entre ventas, producto y el CEO.
- Su fracaso sí es noticia. Uber en 2017 o WeWork en 2019 muestran que la cultura solo llega a los titulares cuando colapsa.
- Trabaja en el tiempo largo. Una cultura tarda años en cambiar, y los mercados premian el trimestre.
La cultura funciona como el tejido conectivo del cuerpo humano. Nadie lo nombra cuando habla de músculos o de huesos. Sin embargo, es lo que mantiene todo unido y permite el movimiento.
La frase "la cultura se come a la estrategia en el desayuno" suele atribuirse a Peter Drucker ***** / ***
Sin embargo, según el sitio de verificación Quote Investigator, no hay registro documentado de que Drucker la haya dicho.
La idea igual sirve: una estrategia brillante ejecutada por una cultura débil siempre pierde.
¿Qué empresas ya tienen un Head of Culture, aunque con otro nombre?
Casi todas las empresas que lideran sus categorías tienen a alguien a cargo de la cultura, aunque no use ese título. Esta tabla resume casos verificables.
*En 2025, Hogan pasó a un rol de estrategia y política dentro de Microsoft. Conviene verificar la fecha exacta en los comunicados oficiales de la compañía.
En el caso de Zappos, la llamada "The Offer" pagaba a los empleados nuevos para que renunciaran tras la capacitación inicial. El objetivo era filtrar a quienes no compartían la cultura. Así lo documentó Harvard Business Review en 2008. Amazon compró Zappos en 2009 por ≈USD 1.200 millones.
En 2015, el estudio interno de Google llamado Project Aristotle analizó más de 180 equipos. Concluyó que el factor más importante de un equipo eficaz es la seguridad psicológica. Es la confianza de poder opinar o equivocarse sin miedo a represalias.
Este tema crucial, drástico, estratégico, rentable, merece una segunda parte de esta nota, que te de todos los detalles claros, de todo lo que tienes que hacer ya, a continuación.
*** Peter Drucker nunca dijo la frase «la cultura se come a la estrategia en el desayuno» (“culture eats strategy for breakfast”).
- Un mito popular: Aunque se le atribuye de manera masiva al padre del management moderno, no existe ningún registro literal de esa cita en sus libros o conferencias.
- Quién la dijo realmente: La frase se le atribuye popularmente a Mark Fields, ex-CEO de Ford Motor Company (quien la popularizó alrededor de 2006 en una reunión interna), o a otros consultores de gestión de la época, pero no a Drucker.
- Lo que sí decía Drucker: Aunque no usó esa expresión, sí defendía la idea de que la cultura de una organización es sumamente difícil de cambiar y que cualquier estrategia que vaya en contra de los hábitos, valores y comportamientos reales de las personas está destinada al fracaso.
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