Lo que nadie dice del nuevo perfil ideal del Head de cultura (Chief culture officers) y la era exponencial (parte II)

Tanto para Chief culture officers o para un Senior Cross Marketing Strategy Manager, ambos puestos tienen que ser personas súper calificadas en multidisciplinas. Tienen que poder tener inteligencias múltiples, soft skills y hard skills. 

Y lamentablemente de alguna manera la “nueva” educación y las nuevas tendencias de capacitaciones focos, no están ejercitando esa multiplicidad de talentos.

Si bien hoy se intenta desde las conferencias, desde las recomendaciones, sobre todo desde las disciplinas como coaching business o inteligencia emocional , desarrollar los dos hemisferios cerebrales y también todo el abanico de herramientas o competencias para la vida actual, lo cierto es que el estilo universitario actual, las dinámicas de tiempo, incluso el perfil de búsquedas solicitados y la efectividad en las mediciones de los departamentos de recursos humanos o de las herramientas de administración de productividad , no fomentan en el fondo las multicompetencias.

Es claro que en un mundo “enfocado” y muy acelerado, quien mire todo para luego enfocar, o quién enfoque pero luego amplíe su observación, pareciera que pierde tiempo.

Antropológicamente nuestra dinámica de foco en una pantalla, en un like, en un indicador, en métricas, o en nuestros paramentos de “performance” y en cumplimientos de “learnings”, son un endurecimiento muy racionalizado en resultados y en la competitividad. Entonces hay un autoengaño de que somos amplios, cuando en realidad somos algo estrechos.

Por otro lado hay una “contra cultura” de slow life, de meditar en la oficina, pero la realidad es que el mundo no para, y si no para y nunca paró, gracias al universo que así sea! Lo que tiene que pasar es que se empiece a crear una fusión de estos dos mundos, que hoy no parece haber encontrado una armonía global.

Estos roles tienen que encontrar parte de esa armonía, sino nadie y nada se comunica bien, y tampoco nadie se siente amante de ninguna cultura organizacional que nunca termina de ser algo estable o tangible.

La primer paradoja que deben poder manejar estos roles es que tienen que poder hacer todo bien y encima unir estos dos mundos. Tienen que poder ser amplios y enfocados, generalistas y específicos, deben poder ser duros y flexibles a la vez, técnicos y humanos, cualitativos y cuantitativos, numéricos y conversacionales, creativos y ordenados, amplios y breves. O sea, muy difícil, quizás porque el mundo se ha vuelto difícil y los roles para poder ‘domar” este mundo actual.

Por si fuera poco tienen, también que ser emprendedores y a la vez instrumentadores y cocreadores. Estos roles que compañías como Google, Coca Cola, Apple pero también cientos de empresas disruptivas intentan fomentar, parecen estar aún en formación, casi en el “laboratorio” en prueba.

Si bien para algunas definiciones el Head de cultura debe ser el Ceo, para otras debe ser el director de RR.HH, para algunos incluso es algo así como un mega director líder de multi proyectos. Si uno investiga toda la bibliografía, los artículos de Linkedin, si revisa los foros, lo cierto es que este super rol, tanto como el de Director de Cross MKT o Cross Communication, o algunos similares como Crossmedia o Cross Action, no terminan de definirse.

Lo que nadie dice es que estos grandes roles tienen grandes detractores ¿por qué?

• Primero por algo básico… envidia. Si alguien es bueno para estos roles, literalmente es súper poderoso. Todo pasa por ellos. Son el capitán, incluso son la sombra del CEO, o de cualquier director.

• Segundo, de alguna manera, nunca termina de estar solventado en una dinámica, no es del área de finanzas, no es del área productiva, no es de ventas… difícil tener sustento y peso corporativo.

• Tercero, es un generalista que tiene que ser especialista en muchas áreas, y sobre todo en promover, comunicar, incentivar, cuidar toda la cultura, en el caso del Head of culture, y toda la implementación de toda acción que de alguna manera comunique en la empresa, para el Cross MKT Manager, y esto implicar bajar línea, pero también escuchar.

• Cuarto, porque los empresas más fuertes hoy a nivel mundial son de origen tech, y los perfiles tech, no le gusta tanto que el perfil de una persona formada en publicidad de los años 80/90 o en el marketing estratégico (tradicional) o en áreas que son parte de una era de industrias más físicas, hoy ocupen puestos claves, incluso por sobre directivos de desarrollo de tecnología.

Moraleja, muchos de estos mega roles han sido “carne” de cañón estos últimos años.

Ambos perfiles de los que hablamos, tienen que tener una gran entrega y generosidad y deben tener una experiencia muy respetable… o sea, difícil que sean menos de un +45 o +50. Un tema que recién ahora empieza a verse globalmente como una fortaleza.

Ahora bien, estos superhéroes existen y si la empresa les da la impronta y los valora, se convierten en el supercinco que todo gran equipo de fútbol necesita.

Estos grandes todistas y detallistas a la vez, son necesarios hoy para articular algo que es muy difícil, coordinar todo. El Ceo no está pudiéndolo hacer, si podía hace 15 años, pero ahora, la multicanalidad, los enormes problemas de comunicaciones internas de nichos , la instantaneidad, la hiper globalidad, no da tregua a un rol tan relevante como la del líder de una empresa o institución.