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El problema base de las empresas hoy. En cualquier vínculo o relación entre personas existen muchos acuerdos tácitos, un conjunto de pactos silenciosos que operan para que las cosas funcionen
En las empresas pasa algo parecido: se llama contrato psicológico y es un entendimiento implícito -basado en la confianza- que tienen los colaboradores sobre lo que le “deben” a la empresa (lealtad, compromiso, confidencialidad) y lo que la empresa les debe a ellos (compensaciones, beneficios y estabilidad laboral).
(*Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo).
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Es autor de nueve libros, entre ellos Liderazgo + humano - Historias de (mi) vida para inspirarnos (2025), El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).
Pero, ¿qué pasa cuando este contrato se rompe? ¿Se puede reparar ese lazo como quien vuelve a unir las dos partes con pegamento? ¿La confianza también se quiebra? Es lo que intentaremos responder en estas líneas.
“Me decepcionaron. Entré a trabajar a esta consultora hace cuatro años y estaba súper ilusionada, no sólo por el desafío profesional sino porque podía hacer home office cuatro veces por semana y también tenían una iniciativa de diversidad e inclusión (D&I) muy disruptiva y de avanzada, al igual que otra de sostenibilidad.
Pero pasó algo que aún no logro digerir: en los últimos meses hubo un giro de casi 180 grados; nos obligaron a ir a la oficina los cinco días y eliminaron el departamento de D & I. No sé qué voy a hacer, pero ya no quiero seguir mucho más. Si me ofrecen otra opción, no lo dudo...”.
Esta experiencia me compartió Diana, una estudiante de MBA, en una charla de pasillo en la universidad en la que doy clases. Su testimonio sintetiza una problemática muy actual, que representa uno de los principales desafíos para los líderes de nuestro tiempo: la ruptura del contrato psicológico.
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Una “epidemia de insatisfacción”
La desilusión que cuenta Diana en su trabajo se inscribe en un fenómeno que la consultora Korn Ferry cataloga como una auténtica “epidemia de insatisfacción”. Según el análisis de Korn Ferry, cuando se esperaba que cada vez más personas estuvieran creciendo, desarrollándose y progresando, una sorprendente mayoría de los colaboradores confesó que, básicamente, se están aferrando a sus puestos en lugar de desplegar todo su potencial y brindar su mejor versión.
Otros datos que aporta este estudio son taxativos al respecto: cuatro de cada cinco trabajadores afirman no prosperar en el trabajo y más de la mitad afirma sufrir estrés laboral, no estar satisfechos y sentir que no tienen un propósito claro.
Esta problemática nos toca de cerca. De hecho, ¿cuántas personas que conocemos cambiarían de trabajo si pudieran? ¿Cuántas veces hemos escuchado a algún amigo quejarse de que no da más de poner el cuerpo por la empresa? Y finalmente: ¿cuántos de nosotros logramos conectarnos positivamente con nuestro trabajo, sentirnos en plenitud y disfrutar de cada jornada?
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Un contrato que no está escrito
Hablamos de un contrato psicológico que abarca una serie de acuerdos pactados tácitamente entre cada una de las partes. Por un lado, los empleados se comprometen con la empresa en la que trabajan; por el otro, la empresa los retribuye en consecuencia. Ambas partes conceden un beneficio a la otra y se benefician recíprocamente. Un toma y daca en el sentido más literal.
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Esta relación contractual, este contrato psicológico de trabajo, identificado inicialmente por el profesor Chris Argyris, de la Harvard Business School, tiene una paradoja: no está escrita en ningún lado. No hay manuales, ni pizarras, ni planillas que definan los términos del contrato.
Años más tarde, Edgar Schein -un prestigioso psicólogo empresarial norteamericano- profundizó en el tema, destacando que existen una serie de expectativas no escritas operando en todo momento entre cada trabajador y los directivos. Unos alimentan sus expectativas sobre compensaciones, beneficios y estabilidad laboral; los otros (las empresas) hacen lo mismo con respecto a la lealtad, la confidencialidad y el compromiso.
Ambas partes sobreentienden lo que cada quien espera dar y recibir del otro en su relación y, a diferencia del contrato laboral formal, operan aquí las percepciones subjetivas sobre lo que cada parte considera que debe dar y recibir en la relación laboral. Estas percepciones llevan a supuestos de promesas y obligaciones.
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Sin confianza… No funciona
Como en muchos aspectos de la vida, la confianza es un motor esencial. En un contrato psicológico como el que describimos, la confianza se vuelve un pilar fundamental: se desarrolla a partir de la creencia de que las contribuciones serán recíprocas y de que existe una relación en la que las acciones de una parte están vinculadas a las de la otra; se refiere a las expectativas y creencias no escritas que existen entre un colaborador y la organización para
la que trabaja, a partir de las cuales deriva un intercambio de beneficios y recompensas.
Ahora, ¿qué pasa cuando se quiebra la confianza (base fundamental del contrato psicológico)? Lo que ocurre entonces es que el lazo que antes existía es muy difícil de restaurar.
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Los profesores Anne-Laure Fayard y John Weeks presentan un enfoque superador porque abordan una problemática muy particular en relación a la ruptura del contrato psicológico. Ellos mencionan ese quiebre en relación a los procesos de “Retorno a la oficina”, que en el último tiempo han implementado numerosas empresas alrededor del mundo (que se potencia con las problemáticas de D & I y sostenibilidad que señalábamos en el caso de Diana).
Fayard y Weeks explican que los colaboradores que creían haber demostrado que podían trabajar de forma productiva desde casa -o desde cualquier lugar- y que habían reorganizado sus vidas de forma que no creían que la virtualidad fuera a ser temporal, se sintieron traicionados por sus empresas cuando se cambiaron las condiciones, independientemente de la justificación.
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Una curiosa idea de “justicia”
Existe una supuesta “óptica de la ética de la justicia” (siempre arbitraria, pero consensuada en muchos sentidos por la mayoría), que supone que es posible encontrar principios universales y objetivos que puedan aplicarse en la mayoría de las situaciones.
Sin embargo, en la mente de los colaboradores, la “justicia” se define cada vez más en términos personales y relacionales: ¿qué consideración se me debe por el esfuerzo que hago? ¿Parece importar a mis jefes lo que es correcto para mí y lo que me hace más productivo e innovador?
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Esa idea tan personal de justicia sugiere que, si las compañías quieren que un colaborador se comprometa, ellas deben demostrar que el trabajo “tiene sentido”; de ahí la importancia que se da al propósito y al significado de la empresa. Más claro: las organizaciones deben probar que se preocupan por el individuo que realiza el trabajo.
El problema es que diferentes colaboradores y diferentes empresas piensan en el cuidado de maneras muy distintas. Es decir: una misma solución no sirve para todos y encontrar qué soluciones se adaptan a qué personas siempre es complicado.
El hecho de que los contratos psicológicos sean tácitos complica aún más esta cuestión, porque no son sólo tácitos sino inconscientes y no están claramente articulados en la mente de las personas hasta el momento en que se rompen.
En este sentido se destacan cuatro elementos:
1. Diferencias en las preferencias individuales sobre el porcentaje de trabajo que la gente hace en la oficina.
2. Diferencias en las preferencias sobre el porcentaje de trabajo que sus compañeros hacen en la oficina (a poca gente le entusiasma desplazarse a un edificio casi vacío para tener reuniones virtuales durante todo el día).
3. Diferencias de creencias sobre una buena empresa que las personas estén en la oficina.
4. Diferentes suposiciones sobre el derecho del empresario dejar de lado las preferencias individuales por el bien de la empresa.
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La ética del cuidado
Todas estas cuestiones llevan a una pregunta central: ¿cómo deben las organizaciones construir un contrato psicológico viable? A partir de este interrogante, los expertos proponen distinguir la ética de la justicia de la ética del cuidado.
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La ética del cuidado permite a los líderes comprender las tensiones y los desajustes entre las expectativas que tienen de ellos y de las personas a las que dirigen sobre el compromiso y el trabajo. El concepto se basa en el supuesto de que los seres humanos son fundamentalmente relacionales e interdependientes.
A diferencia de la ética de la justicia y de sus principios abstractos y universales, la ética del cuidado valora la atención y las respuestas únicas e individualizadas. Requiere estar atento y comprender la experiencia específica del otro, incluyendo el poder relativo y las relaciones de cada cual.
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Las emociones desempeñan un papel fundamental en la creación de relaciones empáticas, que son esenciales para las acciones de cuidado. Dado que los acuerdos laborales y las necesidades de los colaboradores varían enormemente, una gran organización tiene que generar una multitud de contratos psicológicos muy locales.
Esto significa que muchos directivos tendrán que comprometerse más estrechamente con sus colaboradores de lo que están acostumbrados. Todos los miembros de la organización tienen que aceptar que se apliquen acuerdos diferentes a personas diferentes. Desde ya, el desafío es enorme.
Finalmente, brindan algunas pistas para gestionar el contrato psicológico de manera saludable. Estas son:
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Comunicación clara y continua
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Establecimiento de expectativas realistas desde el inicio o Retroalimentación periódica
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Reconocimiento y valoración del trabajo
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Crear una cultura que apoye los contratos psicológicos basados en el cuidado a partir de: proximidad relacional, ya sea en la presencialidad o en la virtualidad; principios transparentes; y adaptabilidad atenta: estar atentos a los contextos individuales y a las situaciones personales.
Claramente, cuando la tecnología omnipresente se convierte en un habilitador fundamental de los negocios, el talento pasa a ser un factor crítico de éxito.
Y es en estos momentos cuando tenemos la responsabilidad central de impulsar contextos laborales en los que la ética del cuidado esté más presente que nunca, a fin de entender en profundidad las expectativas del mejor talento para fidelizarlo y consolidar el contrato psicológico óptimo de la organización, con todas y cada una de las personas que la componen.
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