Readiness, el concepto clave hoy (una maestría express en valor estratégico)

¿Cuántas veces no quisiste escuchar a quienes trabajan junto a vos en estrategia?. ¿Cuántas veces no leíste ese libro que te regalaron sobre la Era del Instante?.¿Cuántas veces negaste que vivimos en una era de la hipercompetitividad, hiper saturación de mercado y donde la relevancia y la creación del valor es crucial?

¿Cuántas veces dijiste que no tenías tiempo de planificar, ni de leer los artículos de valor?. ¿Cuántas veces pediste soluciones a tu equipo y que estén preparados, pero tu entrenamiento en pensamiento estratégico no tiene ni tiempos, ni recursos asignados?

El emergente de este sistema es el concepto de Readiness que representamos en la figura siguiente (Levy, A., 2017, “Readiness: La Era del Instante: vulnerabilidad o colapso de las empresas cuando cada vez es tarde más temprano”, Edición, Buenos Aires).

Los seis conceptos claves del Readiness:

1. Apego a la Misión

Debemos diferenciar dos perspectivas diferentes pero complementarias del concepto de Misión. 

• La primera perspectiva tiene que ver con “la Misión de toda la empresa u organización” que para nuestro modelo equivale a la Estrategia Corporativa o Estrategia de Portafolio. 

• Es decir, decisión de en qué negocios vamos a invertir nuestros recursos para lograr la “Finalidad Última” o “Propósito Ontológico” de crear valor sostenible asumiendo un riesgo aceptable.

• Es la estrategia de todos los negocios en los que opera una empresa y este es un concepto absolutamente clave cuando estamos hablando de un holding o de un conglomerado de empresas.

• La Finalidad Última es el “Para Qué” (What for) que no debe confundirse con el “Por Qué”.

• El Para Qué es un propósito, un objetivo, una aspiración, mientras que el Por qué (Why) es una causa, un motivo, una razón. El Para Qué está en el futuro. El Por qué está en el pasado. 

• Sin embargo, en una “empresa en marcha”, en el eje del tiempo, en la cadena de medios-a-fin, hacia delante no habría un punto terminal a no ser que la empresa cierre. 

• El “Para Qué” puede continuar con un “A fin de”, que será un “Qué” para otro “Para Qué” para otro “A fin de”.

• Pero debemos destacar que “Crear Valor Económico”, no es un “objetivo” para una empresa ya que es la razón del SER empresa. 

• No es optativo. No puedo descartarlo. Si lo hago, no soy empresa en sentido estricto. Por lo tanto, es una “restricción ontológica”.

Readiness: El concepto clave para conducir en la Era de la hipercompetitividad

La segunda perspectiva del concepto de Misión tiene que ver con la Estrategia Competitiva de cada negocio.

1. Esta segunda versión tiene una fuerte similitud con el concepto militar de Misión. En lo militar debemos diferenciar por lo menos tres niveles como cadena de medios-a-fin: el Qué o efecto inmediato, el Para Qué o efecto ulterior y el “A fin de” o Finalidad Última. 

2. Por ejemplo,“debemos tomar la colina A-32/7 (Qué) para evitar la toma del enemigo de la ruta #G57 que cubre veinte kilómetros de costa marítima (Para Qué) para proteger el paso de nuestra flota (A fin de) navegando de Oeste hacia Este”.

3.  Siguiendo con el concepto de Misión desde la segunda perspectiva, nos referimos a dos modelos de Comando: el Comando por Control, basado en la tradicional verticalidad de las órdenes desde el comandante hasta cada individuo “de base” y el Comando por Misión, basado en la absoluta comprensión del “intento del comandante” por parte de todos los equipos pero que disponen de la total libertad o plasticidad (empowerment) para, en lo táctico, decidir en cada instante qué hacer para lograr ese intento del comandante.

• Estos son los equipos de Alta Exigencia y Alto Desempeño (en general grupos comandos de profundidad tras las líneas enemigas). Pero resulta que este esquema de comando está siendo cada vez más adoptado por las empresas.

2. Anticipación

1. Tiene que ver con la capacidad de prever los escenarios futuros “verosímiles” en los que la Misión deberá ser lograda. 

2. Ante la creciente volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad y fricción (o nivel de rivalidad competitiva), cada vez sirven menos las extrapolaciones de los hechos del ayer. 

3. Las proyecciones (extrapolaciones) de los datos del ayer como estimaciones del mañana pasan a tener niveles altísimos de probabilidad de error. 

4. Los pronósticos son reemplazados por prospectivas.

5. Los presupuestos son basados en supuestos. ¿Cómo será la “Arena Competitiva” en la que, cada vez antes, voy a poder competir o desaparecer? 

3. Innovación

• Aquí debemos distinguir entre innovaciones incrementales (fabricar un televisor común con un nuevo diseño de gabinete o con circuitos electrónicos más avanzados, innovaciones radicales (por ejemplo SmartTV) e innovaciones disruptivas (ver televisión por internet en el Smartphone).

• Generalmente las innovaciones disruptivas implican cambios completos del modelo de negocio: otros proveedores, otros canales, otros competidores, otros sustitutos, otros complementarios y hasta otros clientes finales.

• Además, debemos diferenciar la innovación en inventar (por ejemplo, nuevas configuraciones de recursos para crear nuevos productos), de la innovación en descubrir (por ejemplo, nuevas tendencias en los mercados).

• Pero la innovación requiere tener en cuenta cinco niveles de aprendizaje. El simple “aprender” (por ejemplo, aprender a lograr mejor la Misión). El más avanzado “aprender a aprender” (por ejemplo, aprender a cambiar la Misión por otra Misión más apropiada). 

• El “aprender a desaprender” (por ejemplo, aprender a cambiar los mapas mentales, a desafiar los paradigmas, con los cuales elegimos entre diferentes Misiones posibles, mapas mentales que, en general, están congelados y petrificados por los éxitos del ayer y que nos conducen a fracasos de mañana porque no nos damos cuenta de que lo que ayer sirvió quizás ya no sirve nunca más). 

En la Era de las Ventajas Percibidas efímeras, provisorias, transitorias, muchas veces apenas “fugaces”, la innovación no es un camino. Es el único camino. Pero en su máxima expresión, la innovación debe convertirse (innovarse) en mutación (comúnmente llamado reinvención, Change gineering para nosotros) que implica dos niveles adicionales: el “aprender a reaprender” y el “aprender nuevas formas de aprender”.

4. Plasticidad

1. Aquí diferenciamos “flexibilidad” de “plasticidad”. Definimos a la flexibilidad como la capacidad de resiliencia de “volver a ser como antes de la perturbación”. 

Aprieto, estrujo, una pelota de tenis, luego la suelto y la pelota recupera su forma original. 

Este es nuestro concepto de flexibilidad.

2. Nuestro concepto de plasticidad es: Aprieto, estrujo, una pelota de tenis, la suelto y la pelota no recupera su forma original, sino que adopta una forma mejor para el logro de sus objetivos. La metáfora de la pelota de tenis me sirve para explicar la capacidad de cambio y transformación de un Equipo de Alta Exigencia y Alto Desempeño. 

3. Flexibilidad es cambio. Plasticidad es transformación. El máximo nivel de transformación, la transformación superior (tercer nivel) la llamamos “Libertad de Acción” o capacidad de maniobra o movilidad. 

Piense en el ajedrez.

•  El Jaque mate es eliminar la libertad de acción del oponente.

5. Cohesión

1. En nuestro modelo diferenciamos el concepto de “consenso” del concepto de “cohesión”. Aunque probablemente en el Diccionario de la Real Academia sean sinónimos, el consenso suena a que todos piensan igual (pero si todos piensan igual seguramente es porque nadie está pensando). 

2. En cambio, vamos a llamar “cohesión” a la capacidad de un grupo humano de disentir y discutir, hasta muy acaloradamente, pero cuando llega el momento de decidir, lo decidido es adoptado por todos como propio, incluyendo a los que disentían con el camino elegido. 

• A esta capacidad de un grupo de acordar en disidencia la hemos llamado “factor Lilmod”.

6. Despliegue

1. Es la disposición y la organización del total de los recursos en el Teatro de Operaciones o Arena Competitiva durante los diferentes momentos del desarrollo del intento de logro de la Misión.

2. Creo que puede ser útil emplear el ejemplo de lo militar, ya que en las empresas este tema está cada vez más presente para evitar las contracturas y rigideces, especialmente de las empresas grandes. 

3. Pero quiero aclarar que, muchísimas veces, las empresas medianas y pequeñas también sufren este grave trastorno de parálisis estratégica-operacional.

• El despliegue (deployment) consiste en el movimiento físico de individuos y unidades desde sus instalaciones de base hacia los teatros de operaciones designados para desempeñar sus obligaciones militares en procura del cumplimento de su misión.

Un tema interesante que puede ser empleado en las empresas es el del cambio de paradigma de despliegue posterior al 11 de septiembre de 2001.

• Antes de esa fecha, el Ejército de los Estados Unidos estaba organizado para despliegues en gran

escala. Mayormente en divisiones mecanizadas de más de 15.000 soldados cada una. 

El tiempo requerido para desplegar fuerzas de semejante tamaño era enorme y muy alta la dificultad para lograrlo cumpliendo los requerimientos cronológicos. Los Marines eran el cuerpo típicamente convocado cuando la situación requería despliegue veloz.

• Sin embargo, el Ejército reorganizó sus fuerzas en Equipos de Brigadas de Combate (Brigade Combat Teams – BCTs) compuestos por pocos miles de soldados, con Batallones de Soporte a las Brigadas (Brigade Support Batallions – BSBs) sirviendo como apoyo de combate. 

• En 2007 el Ejército se había reorganizado en 42 BCTs y 75 BSBs. Este nuevo foco de hacer a la Fuerza más ágil ha permitido mejorar sustancialmente la velocidad de despliegue.

En definitiva, siguiendo con el ejemplo militar, “Conducción” de combate es una condición de las Fuerzas Armadas y sus unidades y formaciones, buques, aeronaves, sistemas de armas y otras tecnologías y equipos militares de desempeñarse durante las operaciones de combate consistentemente con el propósito para el que fueron diseñadas y organizadas y el empleo de los recursos y el entrenamiento del personal en preparación para el combate.

• Este contenido de alto valor, es un alto honor para Infonegocios Miami, agradecemos a Alberto Schuster y a su prestigiosa comunidad Beyond y al Profesor Doctor, Alberto Levy por hacerlo posible.

ALBERTO LEVY

• Es fundador, CEO y Chief Customer Experience Officer de LEVY ASSOCIATES - Dinámica

Empresarial, firma profesional especializada en Ejecución de la Estrategia Empresarial.

• Es director del CEADE – Centro de Estudios Avanzados en Dinámica Empresarial de la

Universidad de Buenos Aires.

• Es Licenciado en Administración, Contador Público, Doctor y Posdoctor en Ciencias

Económicas, Universidad de Buenos Aires con estudios de posgrado en el Harvard Business

School, Harvard University.

• Es Master en Psicología Cognitiva, Doctor y Posdoctorado en Psicología, Universidad de

Buenos Aires con estudios de posgrado en el Mental Research Institute de Palo Alto, CA.

• Es Advanced Leadership Master Consultant, Institute for Organizational Development, Israel

• Es Certified Project Management Professional por el Project Management Institute de los

Estados Unidos.

• Es Profesor Emérito de la Universidad de Buenos Aires.

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