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Muchas veces el enloquecedor es ese gerente general todopoderoso, que parece bueno y educado, pero que es un controlador. Muchas veces un grupo de entusiastas directores o colaboradores que solo quieren poder y quedarse con todo, incluso con la empresa. A veces en un grupito… a veces una jefa que vuelve locos a todos.
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¡Lo peor… personajes nocivos, enfermizos, que intoxican a líderes, empresas, equipos, grupos, muchas veces no aceptan que lo son!. Por eso es tan importante que se enfrente y se hable sobre estos temas.
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Desde el CEO hasta la secretaria, esta fuerza destructiva circula silenciosamente, corriendo conexiones creativas y colaborativas. Su objetivo principal es la disgregación de equipos y, en casos graves, la contaminación sistémica de la organización.
El enloquecedor: un depredador oculto en cualquier jerarquía
En organizaciones donde prima el enloquecimiento crónico, quedarse implica un riesgo existencial. La disyuntiva no es entre empleo y dignidad, sino entre desgaste irreversible y la posibilidad de reconstruirse en entornos sanos. Como sentencia la autora: "El costo de la huida es alto, pero el de permanecer es una condena a la invisibilidad profesional".
Anatomía del enloquecedor: perfiles y consecuencias
El enloquecedor opera como un depredador social. Puede ser un colega, un jefe autoritario o incluso un seductor carismático. Su peligrosidad radica en dos facetas:
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Enloquecedores ocasionales: surgen en contextos de estrés o competencia desleal.
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Enloquecedores profesionales: individuos con rasgos de personalidad que los predisponen a la manipulación crónica.
Las víctimas pagan un alto costo: pérdida de autoestima, deterioro de salud física/mental y marginación social. Quedarse bajo su influencia implica una "derrota segura", advierte Abadi: "La energía consumida en resistir agota la capacidad de buscar nuevas oportunidades".
Tácticas de la función enloquecedora: un manual del caos
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Relativización asimétrica: minimiza las necesidades ajenas mientras magnifica las propias.
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Péndulo emocional: alterna agresividad y desaliento, forzando a otros a adivinar sus intenciones.
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Emergencia perpetua: crea crisis artificiales que obligan al equipo a priorizar la supervivencia inmediata sobre proyectos estratégicos.
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Distracción hedónica: ofrece recompensas o beneficios triviales para dispersar la energía colectiva.
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Guerra de información: usa terceros para sembrar desconfianza, fragmentando alianzas internas.
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Represión emocional: critica los sentimientos ajenos mientras se jacta de su "racionalidad imperturbable".
El resultado es un estado de debilitamiento crónico: equipos agotados, errores recurrentes y una narrativa donde el enloquecedor se erige como "profeta" ("Yo ya sabía que esto iba a suceder").
Contagio organizacional: la alianza destructiva
El enloquecedor no actúa en soledad. Genera una simbiosis tóxica con los enloquecidos, quienes, en su intento por aplacarlo, refuerzan su poder. Este ciclo se retroalimenta:
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Los errores provocados por el estrés validan su narrativa de superioridad.
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La represión emocional anula la crítica constructiva.
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La atención colectiva se centra en sus demandas, no en los objetivos organizacionales.
El enloquecedor acapara la atención con demandas triviales y los otros pierden la perspectiva acerca de lo realmente importante.
Distrae con propuestas atractivas, regalos, beneficios especiales. Los otros se excitan y dispersan su energía, relegando nuevamente sus objetivos.
Usa a terceros, lleva y trae información que genera inquietud y dudas y los otros se ven inmersos en un clima de desconfianza y temor con respecto a los miembros del equipo.
El enloquecedor crítica a los otros por sus sentimientos de desaliento, mientras se jacta de tener los suyos bajo control. El otro debe reprimir sus temores, pena o rabia, para no ser tratado de irracional o emotivo.
El enloquecimiento crónico crea un estado de debilitamiento e impotencia. Las personas y los equipos
Los trabajadores sometidos a estas técnicas de manipulación quedan agotados por la tensión.
Este estado de cosas consume la energía creativa y productiva, que se emplea en los intentos de contrarrestar la función enloquecedora. Se pierde la capacidad de evaluar adecuadamente los propios recursos y la convicción acerca del propio criterio.
Estas condiciones de trabajo multiplican las posibilidades de cometer errores, con el riesgo para las personas y la organización. A su vez, los errores realimentan la autoridad del enloquecedor.
El profeta ahora afirma: “Yo ya sabía que esto iba a suceder”; “Esto es consecuencia de la ineptitud y la falta de criterio”.
¿Y cómo prevenir, detectar y restaurar las redes humanas? Sin duda, corresponde a los responsables de RRHH estar preparados para diagnosticar este funcionamiento depredador.
Pero también es necesario que los líderes de cada equipo estén atentos a las interacciones destructivas entre las personas, ya que una vez esto sucede, todo el sistema se “contamina”.
Pero lo que no se sabe ni se puede nombrar es difícil de ver. Por eso entender y definir la existencia de la función enloquecedora y generar espacios de reflexión en los que todos y cada uno reconozca su parte en ese estilo de comportamiento, es la clave de la salud de la organización.
Antídotos: diagnóstico, reflexión y acción
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Roles de RRHH y líderes: deben detectar patrones depredadores antes de la contaminación sistémica.
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Espacios de reflexión grupal: identificar comportamientos enloquecedores propios y ajenos rompe la negociación colectiva.
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Cortar conexiones tóxicas: cuando la reparación es inviable, la salida estratégica (individual o grupal) preserva la salud organizacional.
La clave, según Abadi, radica en nombrar lo innombrable: "Lo que no se define es difícil de ver. Reconocer la función enloquecedora es el primer paso para neutralizar".
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