A propriedade emergente desse sistema é o Readiness, representado na figura abaixo (Levy, A., 2017, “Readiness: A Era do Instantâneo: vulnerabilidade ou colapso das empresas quando cada vez é tarde mais cedo”, EDICON, Buenos Aires).
Quantas vezes resistiu a ouvir sua equipe de estratégia? Quantas vezes deixou de ler o livro que lhe deram sobre a Era do Instantâneo? Com que frequência negou que vivemos uma era de hipercompetitividade e saturação de mercado, em que relevância e criação de valor são cruciais? Quantas vezes afirmou não ter tempo para planejar nem para ler artigos de valor? Quantas vezes exigiu preparo da sua equipe sem alocar tempo ou recursos para o treino do pensamento estratégico?
O emergente conceitual é o Readiness (Levy, A., 2017). Os seis elementos centrais do Readiness:
1. Apego à Missão
Convém distinguir duas perspectivas complementares sobre a Missão.
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A primeira refere‑se à Missão da organização enquanto Estratégia Corporativa ou Estratégia de Portfólio: a decisão acerca dos negócios nos quais investir recursos para alcançar a Finalidade Última, o Propósito Ontológico — criar valor sustentável assumindo um risco aceitável. Trata‑se da estratégia que abrange todos os negócios da empresa, conceito crítico em holdings e conglomerados.
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A Finalidade Última é o “Para quê”, que não deve ser confundido com o “Por quê”. O “Para quê” é propósito, objetivo, aspiração; o “Por quê” é causa, motivo, razão. O “Para quê” projeta‑se no futuro; o “Por quê” situa‑se no passado. Numa empresa em operação, na cadeia meios‑fins, não existe ponto terminal salvo o encerramento da atividade. Um “Para quê” desdobra‑se em um “A fim de”, que se torna “O quê” para outro “Para quê” e assim por diante.
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Importa sublinhar que “criar valor econômico” não é um mero objetivo opcional: é a razão de ser da empresa. Não pode ser descartado; se o for, a entidade deixa de ser, estritamente, uma empresa. É, portanto, uma restrição ontológica.
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A segunda perspectiva da Missão relaciona‑se à Estratégia Competitiva por negócio e aproxima‑se do conceito militar de missão.
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No âmbito militar distinguimos, pelo menos, três níveis na cadeia meios‑fins: o Quê (efeito imediato), o Para quê (efeito ulterior) e o A fim de (Finalidade Última). Exemplo: “Devemos tomar a colina A‑32/7 (Quê) para impedir que o inimigo ocupe a rota #G57, que protege vinte quilômetros de costa (Para quê), a fim de resguardar a passagem da nossa frota de oeste para leste (A fim de).”
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A partir dessa segunda perspectiva, descrevemos dois modelos de comando:
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 Comando por Controle: a verticalidade tradicional de ordens do comandante ao pelotão.
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 Comando por Missão: equipas que compreendem absolutamente a intenção do comandante, dispondo, porém, de liberdade tática — plasticidade e empowerment — para decidir, em cada momento, como concretizá‑la.
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São equipas de alta exigência e alto desempenho (frequentemente unidades de ação profunda). Cada vez mais, organizações corporativas assimilam o comando por missão.
2. Antecipação
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Antecipação é a capacidade de antever cenários plausíveis futuros nos quais a Missão deverá ser cumprida. Diante da crescente volatilidade, incerteza, complexidade, ambiguidade e fricção (intensidade competitiva), extrapolar factos do passado torna‑se progressivamente menos útil.
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Projeções históricas acarretam elevado risco de erro. Previsões dão lugar à prospectiva; orçamentos assentam em pressupostos. A pergunta central: como será a arena competitiva na qual, cada vez mais cedo, poderei competir — ou correr o risco de desaparecer?
3. Inovação
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É preciso distinguir inovações incrementais (p. ex., novo design de gabinete para um televisor), radicais (p. ex., SmartTV) e disruptivas (p. ex., assistir TV pela internet no smartphone). As disruptivas implicam, geralmente, mudanças integrais no modelo de negócio: novos fornecedores, canais, competidores, substitutos, complementos e até outros clientes finais.
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Também convém separar invenção (novas configurações de recursos para criar produtos) de descoberta (surgimento de tendências de mercado).
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A inovação requer cinco níveis de aprendizagem:
Aprender: melhorar o desempenho na Missão.
Aprender a aprender: desenvolver capacidade de substituir a Missão por outra mais adequada.
Aprender a desaprender: alterar mapas mentais e desafiar paradigmas petrificados pelos sucessos do passado, que podem conduzir a fracassos futuros.
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Num contexto de vantagens efémeras e transitórias, a inovação não é uma via alternativa — é a via obrigatória. No seu ápice, a inovação deve mutar em reinvenção (o que denominamos Changegineering), incorporando dois níveis adicionais: aprender a reaprender e aprender novas formas de aprender.
4. Plasticidade
Distinguimos flexibilidade de plasticidade. Flexibilidade é a resiliência de regressar ao estado anterior após uma perturbação: aperte uma bola de ténis, solte‑a, e ela retoma a forma original. Plasticidade é transformação: aperte a bola, solte‑a, e ela assume uma forma melhor para atingir seus fins. A metáfora ilustra a capacidade de mudança e transformação de uma equipa de alto desempenho. Flexibilidade = mudança; plasticidade = transformação. O nível máximo de transformação — terceiro nível — designa‑se “Liberdade de Ação”: capacidade de manobra e mobilidade. Pense no xadrez: o xeque‑mate elimina a liberdade de ação do adversário.
5. Coesão
Diferenciamos “consenso” de “coesão”. Embora o dicionário possa tratá‑los como sinónimos, consenso sugere pensar homogéneo — e se todos pensam igual, talvez ninguém esteja realmente a pensar. Coesão é a capacidade do grupo de divergir e debater — mesmo acaloradamente — e, quando a decisão é tomada, adotá‑la como própria, inclusive os dissidentes. Denominamos essa aptidão para “acordar na dissidência” como fator Lilmod.
6. Desdobramento
Desdobramento é a disposição e a organização do conjunto de recursos no Teatro de Operações ou Arena Competitiva ao longo das fases de execução da Missão. A analogia militar é útil: as empresas enfrentam a mesma necessidade de evitar rigidez e paralisias estratégico‑operacionais — problema que afeta tanto grandes corporações quanto PME.
Desdobramento (deployment) contempla o movimento físico de pessoas e unidades das bases para os teatros designados, para o cumprimento das obrigações da missão.
Lição reveladora: a mudança paradigmática do desdobramento pós‑11 de setembro de 2001. Antes de 2001, o Exército dos EUA organizava‑se para desdobramentos em larga escala — divisões mecanizadas de mais de 15.000 soldados — com elevados tempos e complexidade logística; os Marines eram chamados para respostas rápidas. O Exército reorganizou‑se em Brigade Combat Teams (BCTs) de poucos milhares de soldados, apoiados por Brigade Support Battalions (BSBs). Em 2007, contava com 42 BCTs e 75 BSBs. Esse pivô para formações menores e mais ágeis melhorou substancialmente a velocidade de desdobramento.
Em síntese, condução de combate é a condição em que forças, unidades, navios, aeronaves, sistemas de armas e demais tecnologias e equipamentos militares atuam em operações coerentes com o propósito para que foram concebidos, empregando recursos e pessoal treinado em preparação para o combate.
Nota editorial
Este conteúdo de elevado valor é honra para o Infonegócios Miami. Agradecemos a Alberto Schuster, à distinta comunidade Beyond e ao Professor Dr. Alberto Levy por torná‑lo possível.
Sobre o autor
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Alberto Levy é fundador, CEO e Chief Customer Experience Officer da LEVY ASSOCIATES — Dinâmica Empresarial, firma especializada em execução da estratégia.
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Diretor do CEADE (Centro de Estudos Avançados em Dinâmica Empresarial) da Universidade de Buenos Aires.
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Licenciado em Administração, Contador Público, doutor e pós‑doutorado em Ciências Econômicas pela Universidade de Buenos Aires, com pós‑graduações no Harvard Business School.
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Mestre em Psicologia Cognitiva, doutor e pós‑doutorado em Psicologia pela Universidade de Buenos Aires, com estudos no Mental Research Institute (Palo Alto, CA).
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Advanced Leadership Master Consultant (Institute for Organizational Development, Israel).
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Certified Project Management Professional (PMI, EUA).
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Professor Emérito da Universidade de Buenos Aires.
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