Estas cuatro generaciones son: los Baby Boomers, nacidos entre 1946 y 1964; la Generación X, quienes les siguen, nacidos entre 1965 y 1980; los millennials, actualmente con edades entre 29 y 44 años; y, por último, los centennials o Generación Z, los más jóvenes, que se sumaron a la fuerza laboral aproximadamente a partir de 2020.
¿Sabías que esta realidad, si es gestionada con liderazgo adecuado, representa una enorme oportunidad?
Es cierto que segmentar a los empleados por generaciones es una simplificación, ya que existen características comunes que trascienden estas categorías. Sin embargo, muchos sociólogos coinciden, aunque con matices, en que los miembros de cada una de estas generaciones presentan particularidades diferentes. Al hablar de particularidades, incluyo tanto necesidades como experiencias diversas, no sólo por razones culturales, sino también por cuestiones micro y macroeconómicas.
Pensemos que existe aproximadamente medio siglo de diferencia entre las personas que interactúan en comités, consejos directivos o en los pasillos de la compañía. Consideremos que, naturalmente, las personas tienden a vincularse con quienes comparten características similares. ¿Se imaginan una planta donde cada uno de los cuatro segmentos generacionales se agrupe, observando con recelo a los otros tres?
Las características culturales de cada generación, inevitablemente, provocan conflictos que, a su vez, resultan en la disminución de la productividad y, lo que aún no se ha ponderado suficientemente, en la merma del capital social de las empresas.
Las matemáticas en la interacción de los equipos no son exactas: uno más uno no siempre es dos, y el resultado debería ser siempre mayor.
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Existen múltiples argumentos para combinar estas diversidades y procurar que trabajen en conjunto. Las políticas actualmente denominadas DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión) buscan incentivar y dotar de herramientas a las áreas de recursos humanos para satisfacer dicha necesidad corporativa, la cual se resuelve en gran medida cuando se brinda valoración y tranquilidad a los empleados. ¿Se imagina una empresa sin empleados? Los colaboradores son la empresa.
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Estos dos elementos, valoración y tranquilidad, que pueden parecer cualitativos, en realidad esconden dimensiones cuantitativas.
Primero, exploremos el aspecto cualitativo: las organizaciones necesitan que estas generaciones trabajen en conjunto, ya que hay evidencia suficiente de que los equipos multigeneracionales son más creativos, productivos y desarrollan productos que generan mayor demanda.
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De hecho, según una encuesta de la Asociación Estadounidense de Personas Jubiladas, más de ocho de cada diez líderes globales reconocen que las fuerzas laborales multigeneracionales son clave para el crecimiento; sin embargo, menos de la mitad de las empresas incluyen políticas de diversidad etaria en sus iniciativas. Las organizaciones, entonces, deberían considerar estrategias de diversificación para impulsar la eficacia operativa y aumentar su competitividad.
Recordemos que la mayoría de las compañías aún cuenta con colaboradores que excluyen en vez de incluir.
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Una de las recetas más eficaces para generar cohesión es la selección de gerentes que, además de motivar y liderar, posean habilidades de negociación y asesoría, permitiendo así disminuir los ruidos en la comunicación.
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Asimismo, es fundamental descifrar y compartir los diferentes códigos generacionales, de modo que los atributos de cada generación se complementen entre sí.
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Este asunto no es menor: en los últimos 25 años hemos pasado de gerentes con perfil autoritario a líderes que motivan y predican con el ejemplo. Hoy, se suma la necesidad de negociar y decodificar símbolos que no se aprenden en el corto plazo, sino que forman parte del ADN de cada uno.
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Estos gerentes, bien seleccionados, deben actuar como agentes catalizadores, como directores de orquesta que afinan la sintonía de los equipos para conducirlos hacia un objetivo común. En otras palabras, se trata de posibilitar una contribución equitativa de cada colaborador y valorar todas las ideas, aunque algunas resulten más valiosas que otras.
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He señalado que a los empleados hay que brindarles tanto tranquilidad como valoración. Al hablar de valoración, me refiero a atender sus necesidades y a su bienestar general. Dado que el bienestar general abarca aspectos físicos, emocionales, financieros y de desarrollo personal, aquí me centraré en el aspecto financiero relacionado con la longevidad.
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Si repasamos la historia, observamos que uno de los primeros sistemas previsionales del siglo XX fue el inglés, instaurado en 1946, cuando los hombres se jubilaban a los 65 años y las mujeres a los 60, con una esperanza de vida de 66 y 71 años, respectivamente.
¡La edad jubilatoria era casi igual a la esperanza de vida!
Ochenta años después, los sistemas previsionales intergeneracionales han cambiado poco. La esperanza de vida ha aumentado, superando los 80 años, pero la edad promedio de los empleados no ha crecido proporcionalmente.
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Según datos del Banco Mundial, la mediana de edad laboral ronda los 45 a 47 años, lo que implica que la Generación X y los millennials lideran actualmente las organizaciones. Sin embargo, la distribución de empleados aún tiene un sesgo hacia los baby boomers, por lo que la primera conclusión es que muchos no desean retirarse.
¿Por qué ocurre esto? Las razones son varias; una de ellas es la falta de preparación para el retiro, resultado de una cultura consumista que no propició el ahorro suficiente, sumado al deseo de mantener la calidad de vida.
¿Son un activo para las empresas? En principio sí, porque de no ser así, ya habrían quedado en el camino. ¿Qué política debemos ofrecerles entonces? Un retiro escalonado parece lo más adecuado, permitiéndoles adaptar sus expectativas de vida y transferir conocimientos y experiencia a la Generación X, caracterizada por una menor cultura de trabajo en equipo y tendencia a la autosuficiencia.
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En este análisis abordé la longevidad, que distorsiona la pirámide poblacional y, en consecuencia, los sistemas previsionales intergeneracionales.
La tasa de natalidad es otro factor disruptivo en esa pirámide y, por ende, en el financiamiento del sistema previsional. Al analizar las diferentes tasas de natalidad, advertimos la problemática del retiro. Por tanto, antes de referirme a las necesidades financieras de la Generación X, millennials y centennials, es relevante considerar que, mientras los baby boomers tuvieron una tasa de natalidad de 3,7 hijos por mujer, en la Generación X fue de 2,5, entre los millennials es de 1,8 y en los centennials ronda 1,7.
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En el caso latino, si asumimos, teóricamente, que toda la población entre 24 y 64 años trabaja, la relación entre personas activas y retiradas es de 4,66. En 40 años, cuando los centennials se retiren, esa ratio será aproximadamente la mitad.
Esto implica que el capital humano comenzará a escasear. La relación de personas retiradas versus activas ha descendido y continuará descendiendo, lo que acentuará el colapso de los sistemas previsionales. A esto se suma una tendencia emergente: la irrupción tecnológica con los nativos digitales. Así, los conocimientos de generaciones anteriores se volverán obsoletos y la edad promedio dentro de las empresas tenderá a disminuir, revirtiendo la tendencia actual.
¿Qué implica esto para el presente?
Para que las empresas sobrevivan al cambio cultural, debemos incrementar la retención, especialmente de los millennials, quienes, por sus características, son más aptos para constituir capital social en las compañías. Asimismo, es prioritario atraer talentos centennials, ya que serán ellos quienes generarán competitividad y renovarán nuestras organizaciones.
En cuanto a la Generación X, que observa el retiro en el horizonte, debemos prepararlos para su etapa post-corporativa, facilitando el acceso a educación financiera y fomentando el ahorro para evitar repetir la historia de los baby boomers.
Por último, dada la longevidad y la ruptura de los sistemas previsionales intergeneracionales, es fundamental implementar herramientas como programas de retiro, post-retiro y ahorro voluntario. Debemos empoderar a las áreas de Recursos Humanos para que dejen de ser meramente funcionales y, junto a los gerentes de negocio, asuman el rol de verdaderos directores de orquesta en sus compañías.
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