La falta de interacción interpersonal durante la reunión y la ausencia de contacto visual o reconocimiento hacia un nuevos posibles miembros del equipo resaltaron la necesidad de evaluar y potencialmente mejorar la cultura organizacional.

 Al abordar esta preocupación con el CEO, se le asignó a un grupo de consultores y colaboradores, la tarea de identificar comportamientos que podrían requerir ajustes para fomentar un entorno de trabajo más colaborativo y comprometido.

La cultura organizacional, siendo el conjunto de normas invisibles que guían el comportamiento de los empleados, se manifestaba en la rutina de la empresa. 

Los rituales establecidos, como la celebración anticipada de eventos como el Año Nuevo, reflejaban la arraigada naturaleza de las prácticas organizativas. 

Sin embargo, la aceptación acrítica de estas prácticas por parte de los empleados veteranos subrayaba la importancia de una evaluación crítica de la cultura empresarial.

Se observó que los nuevos empleados, al principio, tenían una perspectiva fresca de la cultura organizacional. Podían identificar aspectos peculiares del comportamiento del equipo que podrían pasar desapercibidos para aquellos más familiarizados con la rutina de la empresa. Esta perspectiva inicial ofrecía una oportunidad valiosa para identificar áreas de mejora y promover una cultura más inclusiva y colaborativa.

Sin embargo luego, todo se estancaba.

Había algunas distorsiones claras: 

• Se evalúa como “Marketing” al Marketing digital, pero en realidad no había un desarrollo amplio e integral de marketing estratégico.

• Se le denomina experiencia (a solo una pequeña acción o grupo de acciones no digitales, en lugar de entender y redimensionar a la experiencia como una enorme cantidad de detalles físicos y digitales, continuos, constantes y crecientes del ser de la empresa y del hacer distintivo y singular).

• Se denomina como innovación y amplitud de marketing a alguien que hace tres pasos muy simples de contactación, ofrecimiento de oferta y estímulo de recompra y eso se confunde con un amplio y cabal sistema de experiencia de cliente. (Growth Manager ).

• Se confunde como “fidelización” a uno o dos estímulos adicionales a la primera oferta de compra.

• Se le denomina cultura y branding a hechos aislados, no sistémicos, ni cruzados, ni integrales de la marca.

Un súper resumen concreto en este caso que es literalmente un espejo al de la mayoría de empresas hoy:

Hay una total distorsión de la realidad y un pensamiento mágico de ventas, crear marca, fidelizar, que es oculto o que es aminorado, por el poder amplio de contactación en extra zonas geográficas que da las herramientas y las facilidades que otorga internet, pero que nada tienen que ver con un sólido plan estratégico, de marketing, branding, experiencia y cultura de marca.

La realidad que no se quiere ver:

Los esfuerzos que una empresa requiere para  consolidarse en sus ventas son drásticamente mayores, amplios, diversos, coordinados y cruzados que solo una acción de growth manager, (muy necesaria y útil por cierto),  pero inserta en un sistema mucho más global, sistemático, constante y complejo que dicho rol.

Para entender ese amplio, y si “costoso” mundo necesario,  en tiempo, en inversión y en recursos Crossing y Fisidigital, se requiere alguien que tenga multi capacidades blandas y duras, on y off, estratégicas y tácticas, rápidas y lentas, logísticas y virtuales, humanas y tecnológicas, nuevas y tradicionales, holísticas y técnicas, culturales y sistémicas, que solo hoy pueden desarrollar un Chief Culture Officer y su multi competencias cruzadas.

Este rol hoy es vital y es el rol que debe estar por encima de todas las áreas, es casi el nuevo CO-CEO. 

El rol del Chief Culture Officer, aunque no es una solución única, destaca la importancia de promover una cultura organizacional saludable y orientada al éxito. Si bien cada empleado contribuye a la cultura organizacional, la designación de un líder dedicado puede servir como catalizador para el cambio y el crecimiento cultural dentro de la empresa.

En resumen, la evaluación de la cultura organizacional reveló la necesidad de reflexión y acción para fomentar un entorno de trabajo más positivo y productivo. La participación de todos los empleados, junto con el liderazgo comprometido, puede allanar el camino hacia una cultura empresarial vibrante y centrada en el bienestar y el éxito compartido.

Hechos de la vida real:

"Cuéntame qué comportamientos te parecen extraños y cuáles requieren cambio para que esta empresa sea un lugar que atraiga talento." consultó el CEO al grupo de evaluación.

• Le dijimos que parecía no haber conexión humana entre los miembros del equipo. Estaban físicamente en la misma habitación, pero no tenían participación ni con la agenda ni con sus compañeros. El ambiente de la sala de reuniones era tan frío como una mesa de operaciones quirúrgicas.

• Él respondió: "Se espera que las personas hagan múltiples tareas. Todos tienen que tomar notas durante la reunión. Es solo que están usando su computadora portátil para escribir. ya van a ver y se van  acostumbrar, las nuevas generaciones y los tech son así, pero en el fondo saben trabajar en equipo."

La cultura de una empresa es simplemente el conjunto invisible de normas que guían el comportamiento de todos en el equipo. 

Las acciones se realizan por su valor simbólico y se convierten en rituales bien establecidos como recompensa a alguien por sus años de servicio a la empresa. 

El valor simbólico del ritual a veces puede superar los límites lógicos.

• Encontramos el comportamiento de los integrantes algo "extraño" porque en mi mente lo estaba comparando con la forma en que solían ser las reuniones en organizaciones anteriores o en empresas con un amplio desarrollo de Cultura.

Ahora bien… Hay una necesidad imperiosa en las organizaciones en humanizar todo los procesos, pero cruzarlos con tecnología. 

La sabiduría de una marca es tener esta relación cada vez más humana y más ágil, en lugar de cada vez más tech y menos humana.  

Google agregó el 'chief culture officer' al título de jefe de recursos humanos de Stacy Sullivan en 2006. Staples designó a John Burke en el papel de chief culture officer para impulsar su enfoque en ética, sostenibilidad ambiental, relaciones comunitarias y diversidad e inclusión. 

¿Deberías tener uno en tu empresa?

¿Qué hace que un empleado se convierta en el embajador cultural de la organización? 

El rol clave de toda organización en el 2024: Chief Culture Officer (¿sabés cuál es su tarea y drástico peso hoy?)

En el dinámico panorama de los lugares de trabajo contemporáneos, la noción de cultura ha evolucionado de ser una simple moda a un determinante crítico del éxito organizacional. Cultivar una cultura vibrante y resistente no se trata sólo de organizar eventos de integración o abastecer la despensa con snacks; requiere visión estratégica y una gestión dedicada. Entra en escena el Chief Culture Officer (CCO) – el pivote que orienta el ethos cultural de las empresas modernas hacia la excelencia y la longevidad.

Redefiniendo el Rol del Chief Culture Officer, Hoy es claro que este rol tiene que tener a su cargo el Marketing, Branding, RR.MM, Comunicaciones Integradas, pero también ser el pívot de la estrategia. 

El CCO cada vez amplía su rol con más poder, hasta incluso llegar a ser el CO-CEO.

• Su enorme dificultad es que a diferencia de un CEO, muchas veces con competencias fuertes duras, sus competencias deben ser diversas y su equilibrio entre experiencia y capacidad de trabajo tienen que estar en óptimo nivel. 

• Los +45 y +50 tienen aquí una gran nueva oportunidad en el mercado estratégico.

Han quedado atrás los días en que la cultura era relegada a la periferia de las prioridades corporativas. Hoy, ocupa el centro del escenario, impulsando la participación de los empleados, la innovación y, en última instancia, los resultados financieros. El Chief Culture Officer encarna este cambio de paradigma, personificando el ethos cultural de una organización en un individuo.

• No abogamos por la creación de otra entidad burocrática; más bien proponemos un cambio de paradigma: asignar la responsabilidad de la administración cultural a un individuo designado. 

• No se trata de títulos; se trata de reconocer el papel crítico de la cultura en la salud organizacional y de nombrar a alguien para que defienda su causa.

• La imperatividad de un custodio cultural designado

¿Por qué enfatizar en un custodio cultural designado, podrías preguntar? La respuesta radica en el profundo impacto de la cultura en cada faceta de la vida organizacional. Una cultura sólida atrae talento de primera, impulsa la innovación y fortalece la resiliencia en tiempos de adversidad. 

Sin ella, las organizaciones naufragan, a la deriva en un mar de desvinculación y desilusión.

Entonces, ¿qué hace que un Chief Culture Officer sea efectivo?

 Se reduce a cuatro requisitos indispensables:

1. Conocimiento: Más allá de los lugares comunes y los lemas positivos, el CCO debe poseer conocimientos sustantivos sobre el comportamiento organizacional, la psicología y los principios de liderazgo.

2. Herramientas: Armado con evaluaciones y recursos de capacitación de vanguardia, el CCO se equipa para diagnosticar matices culturales e impulsar intervenciones específicas.

3. Apoyo continuo: La administración de la cultura es un viaje, no un destino. El CCO requiere orientación y mentoría continua para navegar por el paisaje en constante evolución de la dinámica organizacional.

4. Poder: El empoderamiento es clave. Ya sea investido en el CEO o delegado en un ejecutivo designado, el CCO debe ejercer suficiente autoridad para efectuar cambios significativos.

Empoderando a tu Chief Culture Officer

La cultura debe cruzar a todo, desde el minuto cero de la producción, hasta la entrega del producto y la cobranza