La violencia en empresas, sociedades e instituciones en el 2024 (10 tips de una realidad abrumadora en búsqueda de transformación por necesidad y por coherencia)

Esta violencia puede ser ejercida por líderes, directores y también por miembros más jóvenes o menos experimentados en un entorno laboral. La violencia en el poder es la negación (en sus diferentes formas de hacerlo) del otro, de hechos, de pruebas, de ideas, de voces, de otras variables e indicadores, incluso utilizando una serie de aparentes sólidas pruebas y construcciones que justifiquen todo sesgo de confirmación. En este contexto, es crucial explorar las dinámicas de poder, la comunicación y las interacciones interpersonales desde la perspectiva de la neurociencia y el neuroliderazgo y por supuesto de las competencias para dirigir y tomar decisiones en un 2024 donde las variables son multidireccionales.

1. La problemática de rever esta realidad, casi omnipresente, y casi omni negada, es que incluso muchos líderes o talentos muy reconocidos (y respetados), con buenos resultados anteriores (económicos, territoriales, de permanencia), históricos o por el contrario, nuevos líderes de herramientas de tendencias o techs, ejercen una dinámica de violencia que además de provocar muchos errores negados, provoca muchas pérdidas ocultas y sobre todo un freno en el desarrollo de oportunidades, adaptaciones, mejoras y de una enorme y valiosa escala de resultados cualitativos.

2. La violencia en el ejercicio del poder es un problema crítico en muchas organizaciones hoy, en las que en menor o en mayor medida existe en más del 67 % de las empresas, sociedades, organizaciones, gobiernos y emprendimientos, y que puede tener efectos devastadores en la salud emocional y el rendimiento de los empleados, pero que afecta a todo el sistema. 

3. Es claro que hay que distinguir violencia de asertividad y la paradoja es que hay muchos líderes muy asertivos, culturales, enmarcados en la ética, en los principios y valores universales como el respeto y la libertad, la equidad que son los que sufren el mayor ataque, y la menor defensa.

• Paradójicamente los más violentos (de buenos o malos modales) son los que menos críticas reciben y esto responde a la propia lógica del temor que infunden, muchas veces enmascarados en cultura de la mal obediencia o de la aplicación del uso del poder.

• La falta de amplitud en el la correcta visión de la violencia, sesga que solo sufren ciertos tipos de personas la violencia, por ejemplo violencia de género (Mujer) o violencia sobre (minorías). La problemática es mucho mayor y no tienen ni género, ni edad, ni raza, ni condición. Lo que sí en ciertas esferas del mercado, se calla. Muchas veces hay violencia contra proveedores, contra colaboradores externos, contra gerentes, contra empleados (sin discrimianción de ninguna índole), pero también hay violencia contra jefes, contra nuevos talentos, contra ideas creativas, contra la experiencia. La violencia es una característica caduca, omnipresente y omni negada, que persiste y que se multiplica su evidencia y necesidad de transformación.

• Algunas de deformaciones de la violencia más difíciles de detectar son las tergiversaciones (dogmas racionales, metodológicos, culturales, científicos, políticos) y la victimización, que es una forma de violencia disimulada.

1. La naturaleza del poder y la violencia hoy

El poder en una organización puede ser visto como la capacidad de influir en los demás o en las decisiones. Sin embargo, cuando el poder se ejerce a través de la violencia, ya sea verbal o emocional, se convierte en una herramienta destructiva. La violencia verbal (incluso cultural) puede incluir el uso de lenguaje despectivo, críticas destructivas, o la imposición de ideologías a través del miedo. Este tipo de comportamiento no solo afecta la moral del equipo, sino que también puede tener consecuencias graves en la salud mental de los empleados.

La violencia es consecuencia de la falta de calma y se dispara por la incapacidad de aceptar la realidad, y la falta de control, lo que dispara un ejercicio de supervivencia que implica de alguna manera eliminar lo que los pone en riesgo. La problemática es que ese mecanismo hoy es, en más del 90% de las situaciones, impropio para la toma de decisiones en la vida actual.

Lo único que consigue es desvirtuar todo tipo de indicadores de la realidad, por que parte de una incompetencia de lectura y aceptación de realidad extra a la que creemos son zonas seguras.

2. Neurociencia y comportamientos de liderazgo

La neurociencia ha demostrado que nuestras emociones y comportamientos están profundamente interconectados. Los líderes que utilizan tácticas de miedo o violencia verbal están, de hecho, activando respuestas emocionales en sus equipos que pueden llevar a la desconfianza, la ansiedad e incluso la depresión. Por otro lado, los líderes que optan por un enfoque más empático y colaborativo fomentan un ambiente de confianza y respeto, lo cual es fundamental para el rendimiento y la innovación.

3. Tipos de violencia en el poder más comunes

• Violencia verbal: Incluye insultos, gritos o humillaciones. Este tipo de violencia a menudo se usa para intimidar y controlar.

• Violencia racional: Se manifiesta a través de la manipulación lógica o la coerción. A menudo, los líderes racionales utilizan argumentos lógicos para desestimar las opiniones divergentes, creando un ambiente hostil para la creatividad y la diversidad de pensamiento.

• Violencia entre generaciones (una de las más fuertes hoy y la menos aceptada y consciente) (edadismo): La interacción entre generaciones puede dar lugar a conflictos, donde los más jóvenes desafían a los mayores, a menudo en un intento de demostrar su valía. De manera similar es la violencia de géneros.

• Violencia situacional o de posición (también una de las más usuales hoy): Gremios, minorías, mayorías, sectores (ej: finanzas, logística, administración, controllers, directorio, accionistas, grupo de accionistas), comunidades, sí su accionar no tiene una dinámica de entendimiento de todo el sistema, una escucha activa, una inteligencia emocional capaz de integrar las visiones, en esta era actual de constantes cambios y de constantes salidas de las zonas de confort, siempre estará ejerciendo su poder, con actitud violenta, por simple postura que intentará encontrar lo que se denomina el sesgo de confirmación y sostener posturas, que es muy diferente co crear y acordar, a deliberar.

• Violencia de victimización, manipulación o de tergiversación (De alguna manera en la sociedad la más presente): Implica que para yo tener razón utilizo todo medio, toda simulación para imponerse sobre otros en una violencia intelectual, emocional, aplicando culpa, victimización, dando vueltas toda la realidad (victimización) y cambiando el sentido, trastocando no solo los hechos, las pruebas, sino también los pensamientos, las emocionales, los ideales. Esto hoy es muy utilizado en medios periodísticos de tienen ideológicos, en la política, pero también es algo que impacta en las relaciones interpersonales en las empresas, hoy es “la nube” que hay que distinguir y despejar en casi toda dinámica comunicacional.

4. Identificación de liderazgos violentos

Detectar un liderazgo violento requiere una observación cuidadosa de las dinámicas de equipo. Algunos indicadores incluyen:

• Comunicación unidireccional: Si un líder rara vez escucha las opiniones de su equipo o solo permite que se expresen cuando están de acuerdo con su visión. (Incluso simulando una escucha protocolar, y nunca hubo una actitud de apertura a re-ver). 

 “Aquí dicen que no se puede hablar, que no te vamos a escuchar y si lo hacemos”, frases muy comunes en ambientes donde en realidad no hay escucha. 

En los ambientes de comunicación unidireccional, siempre hay lo que se denomina filtro, “no preguntemos lo que no queremos escuchar”... las preguntas y las respuestas son siempre la misma, es sesgo de confirmación (pruebas) siempre son los dogmas (numéricos o culturales), generan lo que se denomina “rutinas del callar”.

• Ambiente tenso: La ansiedad palpable en el equipo puede ser un signo de que el liderazgo es coercitivo.

• Alta rotación de personal o inaccesibilidad en la toma de decisión : Si los empleados dejan la organización con frecuencia, esto puede ser un indicativo de un ambiente de trabajo tóxico. Otro punto es la falta de diversidad o escucha en la toma de decisión.

5. La Importancia de Cambiar el Estilo de Liderazgo

La violencia en el liderazgo no solo es destructiva, sino que también es insostenible. Un entorno de trabajo tóxico puede llevar a:

• Disminución de la Productividad: La falta de motivación y la alta rotación afectan negativamente el rendimiento.

• Innovación Limitada: Los equipos que temen a sus líderes son menos propensos a compartir ideas innovadoras.

• Problemas de Salud Mental: El estrés crónico y la ansiedad afectan la salud general de los empleados.

Fundamentalmente las organizaciones, sociedades, estados, empresas donde el liderazgo es violento, controlador, rígido, dogmático, no hay plenitud. No se aprovechan las oportunidades, no hay excelencia, no hay felicidad espontánea, (hay conformismo inducido). 

Por ello incluso siendo por ejemplo una empresa rentable y de crecimiento, el ambiente, lo que en la calle se dice la “vibra”, será denso. 

Las infinidad de cargas y problemáticas “no evaluadas, no conscientes, no escuchadas y siempre negadas” son abrumadoras en el día a día en este tipo de organización.

Es lo que hace sencillamente sentir sí se está en una empresa, en un negocio, en un local, en un país donde el progreso, la diversidad, “la abundancia” es multidireccional, o donde siempre hay pobreza, limitaciones, incompetencias, por debajo del estándar.

En la próxima nota, en ésta misma edición, los otros 5 tips fundamentales:

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