Los nuevos roles y el nuevo organigrama de las actuales empresas exitosas (¿por qué es aún un secreto?)

(Por Marcelo Maurizio) Bienvenidos a una exploración apasionante de los secretos detrás de las nuevas organizaciones y los roles emergentes en las empresas exitosas. En un mundo donde la rapidez y la eficiencia son imperativas, a menudo buscamos soluciones rápidas para abordar los problemas que enfrentamos en emprendimientos, empresas, organizaciones e incluso en nuestra vida personal. Sin embargo, ¿alguna vez te has detenido a pensar cuál es la causa fundamental de estos problemas? 

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“La raíz “de la excelencia empresarial hoy, es generar una cultura, un organigrama y una estructura de trabajo totalmente enfocada en la generación de valor y en el desarrollo de la estrategia, la disciplina y las competencias humanas. Paradójicamente la solución de raíz no es ni rápida , ni es una sola herramienta, tampoco es sólo técnica, no es lineal y menos está dentro de los cánones tradicionales de roles de poder.

¿La gran pregunta es… ¿Por qué las universidades, los videos de Tik Tok o de instagram, por que los grandes gurúes o consultores de aprendizaje no dictan estas capacitaciones sobre esto?

La respuesta: La raíz de todos los problemas, no es simple, no es rápida, requiere de multi competencias, equipos y lleva una enorme base de planificación estratégica, constante, mucha disciplina y co-creación.

En nuestra búsqueda constante de soluciones inmediatas, tendemos a centrarnos en los aspectos superficiales de los desafíos que enfrentamos. Sin embargo, la respuesta a muchos de estos problemas reside en la "raíz", en los fundamentos mismos de nuestras organizaciones y nuestras vidas. Para comprenderlo mejor, exploremos cómo esta dinámica se relaciona con las estructuras organizacionales y el aprendizaje de las personas.

El gran problema

La sociedad actual a menudo subestima la importancia de abordar la esencia de los problemas. A pesar de que existen sistemas diseñados para acelerar la revisión y el ajuste de aspectos como la psicología, conducta, hábitos y rendimiento, estos a menudo se enfocan en cambiar lo que hacemos en lugar de lo que somos. Esto lleva a cambios superficiales que no abordan la esencia del ser.

Una metáfora arboral, ¿Si te dijera que la respuesta se encuentra en la raíz de todo?

Imaginemos una metáfora que ilustra esta dinámica. Muchas veces, nos esforzamos por obtener frutos de alta calidad, cuidando la nutrición y el crecimiento de la parte exterior del árbol, pero olvidamos fortalecer y desarrollar sus raíces. Del mismo modo, las organizaciones y las personas requieren una disciplina que armonice tanto las raíces como la parte visible. Esto va más allá de lo que tradicionalmente consideramos como éxito y cómo Management.

El problema en síntesis: solo trabajamos un cambio superficial

Frecuentemente, intentamos modificar la psicología, conducta, los hábitos y los resultados de las personas y organizaciones mediante métodos y técnicas que se enfocan en cambiar lo que hacen en lugar de lo que son. Aunque esto puede lograr ciertos cambios, es insuficiente cuando ya existe una entidad desarrollada "encima" de esas raíces. Necesitamos una disciplina más profunda y completa.

La solución hasta ahora: profundizar las raíces… La solución a este problema a menudo toma la forma de un "retiro" o un período de autoevaluación que permite modificar las raíces, el "ser" de una entidad. Sin embargo, esta solución plantea tres desafíos: la imposibilidad de detenerse por largos períodos, la necesidad de integrar el cambio en la vida real y la insuficiencia de enfoques fragmentados.

El ciclo de insatisfacción ha generado nuevos roles y nuevos organigramas, el cambio hoy es más profundo de lo que se muestra.

Este ciclo de insatisfacción es común en el mundo empresarial y personal. Muchas personas buscan soluciones rápidas debido a la falta de tiempo o presupuesto para aprender y crecer. Sin embargo, es esencial cuestionar estas creencias y buscar una transformación más profunda.

La solución definitiva, crear nuevos organigramas y una nueva forma organizacional, incluso los objetivos, las métricas, los propósitos se debe revisar, no solo los roles.

Descubrimos que existen individuos y organizaciones que mantienen una disciplina estructural - formalizada - que impulsa la plenitud a lo largo del tiempo. Las sucesivas experiencias han demostrado que las estructuras tradicionales de poder dentro de las instituciones, organizaciones, empresas destruyen por propia amenaza la verdaderas soluciones. O sea, un CEO o un CFO, no van a darle valor a lo que hay que darle valor hoy, porque les quitaría poder. 

La solución: La nueva organización

Las organizaciones exitosas de hoy se basan en una estructura y una dinámica radicalmente diferentes a las convenciones tradicionales. En los últimos años, ha surgido un nuevo rol crucial: el "Head de Cultura". Este líder de la cultura empresarial influye directamente en la planificación estratégica y se convierte en el eje central de la corporación.

El poder del "Head de Cultura" (Chief of Culture)

El "Head de Cultura" ha emergido como una figura igualmente importante al CEO. Lidera, agenda y asigna recursos diariamente, además de desempeñar un papel fundamental en la creación de una cultura organizacional coherente con la época actual.

Roles innovadores emergen

Esta figura lidera la creación de una estructura organizativa innovadora que incluye roles como Gerente de Planificación Corporativa, Jefe de Comunicación Integral, Líder de Innovación y Desarrollo, y muchas más. Esta nueva estructura se basa en profundizar las raíces de las organizaciones y las personas.

El Head de cultura, ahora tiene PODER, prácticamente es un CO-CEO, mirá aquí los roles que empiezan a depender de él.

Head de Cultura" como piedra angular. Roles innovadores emergen a partir de él y un nuevo organigrama.

Gerencia de Planificación Corporativa:

Jefatura de Planificación Integral de líneas de Negocios.

Jefatura de Planificación de Marcas

o Líder de Planificación de Producto

Gerencia de Creación de Valor

Jefatura de Comunicación Integral (interna y externa)

Jefatura de Marketing Estratégico (a 10, 5 y 3 años)

Jefatura de Marketing de Experiencia Inmediata (multicanal)

Subjefatura de Fisicalidad On-Off

Subjefatura de Cross Media

Subjefatura de Relaciones Institucionales

Jefatura de Innovación y Desarrollo

Jefatura de Calidad

Subjefatura de Orden y Buenas Prácticas Integrales

Jefatura de Co Creación (externa) y Negocios Cruzados

Gerencia de Cultura y Recursos Humanos

Jefatura de Desarrollo de Talento

Subjefatura de Aplicación de Tecnología y AI

Subjefatura de Entrenamiento en Competencias Humanas

Líder de Competencias Conversacionales

Subjefatura de Administración del Tiempo y Agenda

Subjefatura de Disciplina, Carácter y Sentido de Valor

Líder Coach de Liderazgo Personal e Inteligencias Múltiples

Jefatura de Co Creación (interna)

Subjefatura de Metodologías de Aprendizaje y Agile

Jefatura de Medición de Indicadores Cuali-Cuantitativos

Subjefatura de Seguimiento de Objetivos e Indicadores CC

Subjefatura de Presupuestos Accionables

¿Sobredimensión o racionalización?

Esta estructura representa una racionalización de lo realmente importante hoy, y por sobre todo de lo absolutamente necesario. Trabaja constantemente en la raíz de todos los problemas y se convierte en la lógica más eficiente y efectiva para crear la excelencia.

El perfil ideal para un HEAD de cultura

El grado de dificultad reside en que deben ser perfiles con mucha experiencia, normalmente son más +45 años y deben tener la capacidad de manejar aspectos técnicos duros y soft skills de manera sincronizada, son grandes comunicadores y estrategas, aman la cultura obviamente y el diseño de procesos, son líderes innatos, creativos, holísticos, disruptivos y aman los desafíos, son muy humanos, empáticos y requieren de un gran poder de escucha y co creación, son perfiles de gran capacidad de trabajo, con una cierta identificación con los valores y el respeto, pero con una gran demanda a sus equipos y a las organizaciones donde se desempeñan, no son conservadores definitivamente, poseen un gran coraje y su causa normalmente es romper todo status quo, aman la co creación, la diversidad y requieren lealtad, sentido común, sostenibilidad, inversión constante, paciencia, sensibilidad y amplitud de criterio.

Un paradigma transformador

Hasta ahora, se nos ha enseñado que una organización eficiente se enfoca en aspectos como la venta, la gestión contable (en base a un antiguo paradigma de stock) y la rentabilidad. Hoy, aunque estos aspectos siguen siendo importantes, no son suficientes y han experimentado una redefinición en alcance y poder.

Las empresas y las organizaciones han medido el desempeño con métricas que muestran la punta del iceberg, que cuentan los frutos del árbol, pero que no trabajan la raíz de los problemas. “El plazo para desarrollar raíces es distinto a la estacionalidad de lo floración o de los frutos”

El nuevo CEO en equipo, tienen que co crear y co dirigir con el HEAD DE CULTURA

El CEO tradicional se basaba en una visión utópica de éxito, pero esta visión ya no se ajusta a la realidad actual. Las métricas duras son claves, pero nunca atacan la raíz de la creación de un ciclo virtuoso. Por años siglos se han evaluado como lo más importante, pero ya no lo son. Hoy es vital crear una nueva forma de medir lo más importante. Lo que se denomina cualitativo, los soft skills, el viejo Overall Quality, la reputación, la satisfacción, el nivel de talento, y muchísimos indicadores vitales, que trabajando en ellos, en el tiempo darán resultados de mejor rentabilidad, ventas, share, etc. El CEO necesita trabajar en equipo con el "Head de Cultura" para liderar la transformación necesaria en el entorno empresarial, social, competitivo actual.

El entorno actual

Los trabajadores, clientes y mercados actuales demandan una cultura organizacional y una disciplina coherente con la época en la que vivimos. Las empresas tecnológicas e innovadoras han liderado este cambio, logrando la fidelización de clientes y equipos. No es suficiente la estructura interna, tampoco ha sido suficiente los nuevos roles técnicos para dirigir las empresas, los equipos, la comunicación actual.

La implementación

La implementación de esta nueva estructura lleva tiempo y debe realizarse a través de un proceso de planificación estratégica seguido de etapas de conformación y ajustes. Las organizaciones que adoptan esta nueva estructura están sentando las bases para el éxito a largo plazo.

El futuro en tus manos

En resumen, la raíz de todos los problemas se encuentra en nuestra cultura organizacional y nuestra disciplina personal. Adoptar una estructura que profundice nuestras raíces y cultive la conciencia del desarrollo interior y exterior se ha convertido en una necesidad imperativa para la plenitud y el éxito en el mundo actual. El "Head de Cultura" se erige como una figura fundamental en esta transformación.

 

¿Estás listo para liderar este cambio en tu vida o en tu organización?

Aquí te compartimos informes de qué empresas han implementado ya el HEAD de cultura y qué perfil debe tener un HEAD de Cultura.

El Head de Cultura, uno de los roles claves hoy en las empresas tops de USA (que aún en Latinoamérica no se ha implementado)

Lo que nadie dice del nuevo perfil ideal del Head de cultura (Chief culture officers) y la era exponencial (parte I)

Lo que nadie dice del nuevo perfil ideal del Head de cultura (Chief culture officers) y la era exponencial (parte II)



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